Hvordan motivere oppsigelse av en uaktsom ansatt. Hvordan sparke en ansatt for å skape en moralsk usunn atmosfære i teamet? Hvordan sparke en ansatt som ikke kan gjøre jobben sin

Hallo!
Det er ingen slik artikkel i arbeidsloven. For denne situasjonen er klausul 5, del 1, artikkel 81 i den russiske føderasjonens arbeidskode mer eller mindre gjeldende - "gjentatt unnlatelse av en ansatt i å oppfylle arbeidsoppgaver uten god grunn, hvis han har en disiplinær sanksjon." Men selv det er bare indirekte. For å gjøre dette er det for det første svært ønskelig at enten i arbeidskontrakten, eller i arbeidstakers stillingsbeskrivelse, eller i arbeidsgivers lokale lover (interne arbeidsbestemmelser, etiske retningslinjer eller andre interne dokumenter som arbeidstakeren er kjent med med signatur ) det er i størst mulig grad arbeidstakers forpliktelse til å opprettholde et sunt moralsk og psykologisk klima i teamet, for å forebygge konfliktsituasjoner med ansatte osv. osv. fastsettes nærmere.
For det andre er det nødvendig at slike fakta om arbeidstakerens oppførsel er korrekt nedtegnet skriftlig. Dette kan være rapporter fra ansatte, eller (enda mer optimalt) rapporter utarbeidet i nærvær av uinteresserte vitner om ansattes upassende oppførsel overfor kolleger. For det tredje må arbeidsgiveren ha tilstrekkelig, korrekt registrert bevis for at slik oppførsel fra den motstridende ansatte faktisk forstyrrer andre ansattes evne til å utføre sine arbeidsoppgaver.
Samtidig, før du tar en beslutning om disiplinærtiltak, for å overholde kravene i artikkel 193 i den russiske føderasjonens arbeidskode, må en skriftlig forklaring tas fra den ansatte. Deretter gir du en irettesettelse eller irettesettelse og venter på den ansattes reaksjon, inkl. utløpet av fristen for arbeidstakeren til å klage på straffen. Hvis den ikke blir anket, så hvis den ansattes oppførsel gjentas, ta igjen en forklaring fra ham og avskjedige ham i henhold til klausul 5, del 1, artikkel 81 i den russiske føderasjonens arbeidskode.
Å gjøre det ovennevnte er imidlertid ekstremt risikabelt for arbeidsgiveren. Det er stor sannsynlighet for at arbeidstakeren vil anke slik oppsigelse i retten og bevise sin uskyld, inkl. hevdet at oppsigelsen ikke skyldtes hans forretningsmessige egenskaper, men en partisk holdning til ham fra arbeidsgivers og en rekke kollegers side på grunn av personlig fiendtlighet. Dessuten, som du selv antydet, utfører han sine hovedoppgaver på riktig måte. Etter gjeninnsetting er det stor sannsynlighet for at denne ansatte vil bli enda mer konfliktfylt.
I slike situasjoner er det mer effektivt å bruke prosedyren for personalreduksjon og oppsigelse, om enn dyrt for arbeidsgiveren, i henhold til klausul 2, del 1, artikkel 81 i den russiske føderasjonens arbeidskode, med nøye overholdelse av alle prosedyremessige aspekter.
Den mest optimale, etter min mening, løsning i denne situasjonen, som absolutt er vanskelig for arbeidsgiveren, ligger fortsatt ikke på det juridiske planet, men i det moralske og psykologiske. Prøv å erklære en kollektiv boikott av den ansatte: fullstendig uvitenhet. Ofte er slike ansatte energivampyrer, og når de først er "ignorert", forlater de teamet.
Lykke til!

Marianna Surenovna Kananyan, advokat i Art Bazar LLC

Sjef: Alle våre ansatte i vår avdeling er lovende.

Det er bare det at noen menneskers utsikter ikke er lyse...

Den aktive utviklingen av en markedsøkonomi forutsetter høy konkurranse mellom ulike organisasjoner, som for å oppnå størst lønnsomhet må bruke alle sine ressurser, inkludert arbeidskraft, så effektivt som mulig.

Tradisjonelt, når man vurderte utviklingen av en bedrift (organisasjon) som en forretningsenhet, ble det antatt at utviklingen var basert på kapitalinvesteringer, investeringer og konstant introduksjon av mer avanserte teknologier. Samtidig er personalet bare en forsiktig utøver. Moderne økonomi, tvert imot, anser den menneskelige faktoren som en av hovedfaktorene for vellykket økonomisk aktivitet.

Dermed er kjernen i enhver organisasjon menneskene som jobber i den som må ledes - personalet. Velvalgt, høyt kvalifisert, godt koordinert, lojalt personale. Arbeidstakere og arbeidsgivere kommer imidlertid ikke alltid overens.

Hvordan kan du fortelle en ansatt riktig: "Beklager, bedriften trenger ikke lenger tjenestene dine"?

Enhver handling medfører konsekvenser, og enhver beslutning fattet av selskapets ledelse medfører en rekke konsekvenser. Både moralsk, for eksempel fremveksten av uenighet i teamet og en endring i humøret og holdningen til teamet til handlingene til selskapet, og prosedyre - gjeninnsetting av en ansatt ved en rettsavgjørelse, for eksempel på grunnlag av av håndskrift og andre undersøkelser som beviste at oppsigelsesbrevet ble skrevet av ham under press osv. Som en konsekvens, tap av vesentlig karakter - betaling til den ansatte for hele tiden med tvungent fravær (fra oppsigelsesøyeblikket til øyeblikket av gjeninnsetting), og viktigst av alt - gjeninnsetting av den samme uforsiktige/illojale ansatt.

Så hvis en arbeidstaker nekter å si opp av egen vilje, og heller ikke ønsker å inngå en oppsigelsesavtale, har arbeidsgiveren ett alternativ igjen - å si ham opp på eget initiativ.

De grunnleggende prinsippene for juridisk regulering av arbeidsforhold mellom arbeidstaker og arbeidsgiver, samt reglene for inngåelse av en arbeidskontrakt og oppsigelse av den er definert i detalj av den russiske føderasjonens arbeidskode. . Spesielt i art. 81 i den russiske føderasjonens arbeidskode gir nesten alle alternativer for å si opp en ansatt på initiativ fra arbeidsgiveren. Ytterligere alternativer for slik oppsigelse finnes i andre artikler i arbeidsloven: Artikkel 278 - for oppsigelse av lederen av en organisasjon, Artikkel 288 - for oppsigelse av deltidsarbeidere, Artikkel 336 - for oppsigelse av lærere, Artikkel 348.11 - for oppsigelse av idrettsutøvere, så vel som i andre lovregler, for eksempel, er ytterligere grunner for oppsigelse av en embetsmann inneholdt i loven "Om siviltjeneste i den russiske føderasjonen" .

Til tross for dette er det situasjoner der partene tyr til hjelp fra retten for å løse sine uenigheter.

La oss prøve å definere begrepet "obstinate ansatt." Dette er en arbeidstaker som har et ansettelsesforhold med arbeidsgiveren, støttet av en arbeidsavtale behørig signert av begge parter, mens en slik ansatt er illojal mot arbeidsgiverselskapet, korrumperer disiplin, er trassig og frekk mot lederen, "gjør" team mot lederen, og desorganiserer arbeidet i selskapet. Og denne ansatte nekter å si opp av egen fri vilje.

I dette tilfellet kan arbeidsgiveren iverksette ulike rettslige tiltak overfor den iherdige arbeidstakeren. La oss se på noen av dem:

    Total kontroll over arbeidstakeren (overvåking av forsinkelser, feil og mangler i utførelsen av arbeidsoppgaver, brudd på loven om personopplysninger), som som et resultat medfører anvendelse av disiplinære sanksjoner for arbeidstakeren som fastsatt i artikkel 192 i Arbeiderpartiet Kode for den russiske føderasjonen.

    Utføre sertifisering av ansatte for overholdelse av stillingen i samsvar med gjeldende lovgivning i Den russiske føderasjonen og interne juridiske dokumenter i selskapet ved å bruke tiltak som fører til svikt i sertifisering av en uønsket ansatt. Dessuten, i tilfelle av manglende bestått sertifisering, må arbeidstakeren tilbys en annen jobb som tilsvarer hans kvalifikasjoner. Og bare hvis han nekter kan han få sparken.

    Å anerkjenne en ansatt som uegnet for stillingen er punkt 3 i artikkel 81 i den russiske føderasjonens arbeidskode. Hver ansatt må, når han går inn i jobben, signere en stillingsbeskrivelse som angir alle ansattes ansvar. Arbeidsgiver kan når som helst (med forbehold om obligatorisk varsel fra arbeidstaker 2 måneder i forveien) gjøre endringer i stillingsbeskrivelsen for å tydeliggjøre hans stillingsansvar. Ved dokumentert gjentatt brudd på slike plikter kan arbeidstaker sies opp etter initiativ fra arbeidsgiver.

    Reduksjon av personalet er en svært arbeidskrevende prosedyre som krever overholdelse av alle normer gitt av den russiske føderasjonens arbeidskode. Samtidig kan ikke arbeidsgiver uten videre redusere bemanningen med en engangsoppsigelse av arbeidstakeren. Han må tilby arbeidstakeren en annen jobb som samsvarer med hans utdanning og erfaring, og kun dersom det foreligger et dokumentert avslag fra arbeidstakeren om å gå over til en slik jobb, si ham opp.

    Streng kontroll med ansattes etterlevelse av Forskrift om kommersielle og offisielle hemmeligheter, samt Forskrift om ansattes personopplysninger. Slike bestemmelser, i samsvar med artikkel 8 i arbeidsloven, kan aksepteres for utførelse i selskapet etter arbeidsgivers skjønn. Det er imidlertid svært viktig at ansatte er kjent med dem, og slik kjennskap må bekreftes av hver enkelt ansatts signatur. Brudd på regelverket må ilegges disiplinærtiltak. Som et resultat av flere advarsler og irettesettelser, kan en ansatt bli avskjediget i henhold til paragraf 6 i artikkel 81 i den russiske føderasjonens arbeidskode.

    I tillegg til lovverk som gir regler for arbeidsforhold mellom arbeidstaker og arbeidsgiver, er det mange interne juridiske dokumenter fra selskapet som er bindende for partene. Et obligatorisk dokument som ansatte må gjøres skriftlig kjent med når de søker jobb, er det interne arbeidsreglementet, som også kan fastsette atferdsregler for ansatte på bedriftens kontor, etikette, kleskode, og regler for kommunikasjon med klienter. . Dersom en ansatt er kjent med slike regler, men det er brudd fra hans side (selvfølgelig forsvarlig dokumentert), kan en slik ansatt bli oppsagt for gjentatt unnlatelse av sine plikter.

    I henhold til artikkel 74 i den russiske føderasjonens arbeidskode kan arbeidsgiveren endre arbeidsplanen og arbeidsforholdene (for eksempel innføre akkordlønn eller overføre produksjon til en 24-timers tidsplan). Arbeidsgiver kan også endre lokalisering av bedriften (flytte fra sentrum til utkanten), eller endre eier, eller gjennomføre en omorganisering. Arbeidsgiver plikter i så fall å varsle arbeidstakere skriftlig og senest to måneder om årsaker og endringer, og arbeidstakere kan enten samtykke i slike endringer eller si opp.

Det skal bemerkes at å be eller tvinge en ansatt til å signere en erklæring av egen fri vilje er en rimelig metode, men ikke i samsvar med loven. Selv etter at den ansatte har sendt inn en slik søknad, kan han gå til arbeidstilsynet og komme seg fra selskapet gjennom retten:

    erstatning for moralsk skade;

    refusjon av ansattes utgifter til juridisk bistand;

    kompensasjon for tvungen nedetid (fra oppsigelsesøyeblikket til gjenopprettingsøyeblikket);

og også oppnå gjeninnsettelse på arbeidsplassen.

I tillegg vil selskapet måtte betale en administrativ bot for brudd på arbeidslovgivningen på opptil 50 000 rubler i samsvar med artikkel 5.27 i den russiske føderasjonens kode for administrative lovbrudd .

Til tross for den tilsynelatende variasjonen av måter å sparke en hardnakket ansatt på, er det fortsatt en svært arbeidskrevende og kompleks prosess. For å dra nytte av noen av smutthullene ovenfor eller de som ikke er nevnt i denne artikkelen, er det nødvendig å utføre mye og ofte ekstremt kostbart arbeid. Oppsigelse "under artikkel" er en siste utvei når alle forhandlinger med en hardnakket ansatt har havnet i en blindvei.

Alle de ovennevnte metodene for å sparke illojale ansatte har blitt brukt på en eller annen måte av forskjellige selskaper til forskjellige tider. Som et resultat henvendte noen slike ansatte seg til arbeidstilsynet og domstolene for å beskytte sine rettigheter. Deretter vil vi vurdere noen, etter vår mening, interessante saker om rettsavgjørelser i de aktuelle situasjonene.

Et av hoveddokumentene som skal studeres når det oppstår situasjoner som krever oppsigelse av en hardnakket ansatt, er forklaringene fra plenumet til Høyesterett i Den russiske føderasjonen datert 17. mars 2004 nr. 2 (som endret 28. september 2010) "På søknad fra domstolene i Den russiske føderasjonen om den russiske føderasjonens arbeidskode" .

I henhold til punkt 23 i resolusjonen fra plenumet til Høyesterett i Den russiske føderasjonen nr. 2 av 17. mars 2004, når man behandler en sak om gjeninnsetting av en person hvis arbeidsavtale ble avsluttet på initiativ fra arbeidsgiveren, plikten til å bevise at det foreligger et rettslig grunnlag for oppsigelse og overholdelse av fastsatt prosedyre for oppsigelse påhviler arbeidsgiver.

En av grunnene for oppsigelse av en hardnakket (og ikke bare) ansatt nevnt i denne artikkelen er oppsigelse i henhold til underavsnitt "c" i punkt 6 i del én av artikkel 81 i den russiske føderasjonens arbeidskode - "avsløring av en hemmelighet beskyttet av lov (statlig, kommersiell, offisiell og annet), som har blitt kjent for den ansatte i forbindelse med utførelsen av hans arbeidsoppgaver, inkludert avsløring av personopplysninger om en annen ansatt."

La oss vurdere noen mulige alternativer for rettspraksis. Den 8. februar 2013 behandlet Moskva byrett anken ved inndrivelse av lønn for tvungent fravær, erstatning for moralsk skade og plikt til å utstede ny arbeidsbok. Essensen i denne saken er at den ansatte avslørte informasjon til andre ansatte - tilgang til passord til operativsystemer og databaser. Selskapet øvde ansatte på å bruke hverandres legitimasjon, "siden tilgang til en konto tar lang tid." Samtidig ble arbeidstakeren godt kjent med den fullstendige teksten til den interne arbeidsforskriften, forskriften om konfidensialitet av informasjon i selskapet, listen over informasjon klassifisert som en forretningshemmelighet, som spesifikt inkluderer personlige passord til brukere og vedlikeholdspersonell av selskapets automatiserte systemer, samt administrative passord for tilgang til operativsystemer, applikasjonssystemer, databaser, nettverk og kanaldannende utstyr.

Som en del av saken som behandles, ga arbeidsgiveren alle nødvendige bevis, samt resultatene av den interne etterforskningen. Alle frister og prosedyrer for å ilegge disiplinære sanksjoner i form av oppsigelse ble også overholdt.

Under hensyntagen til alt det ovennevnte, fastslo lagmannsretten at tilfredsstillelsen av kravene om inndrivelse av lønn under tvungen fravær, erstatning for moralsk skade og plikten til å utstede en ny arbeidsbok med rette ble nektet, siden det ble bevist at saksøkeren tillot utlevering av arbeidsgiverens forretningshemmelighet, som ble kjent for ham i forbindelse med utførelsen av hans arbeidsoppgaver.

Et annet eksempel. I følge avgjørelsen fra byretten i Moskva datert 12. desember 2011 , ble overføringen av en tilsynsklage mot rettslige handlinger i tilfelle gjeninnsetting i arbeid, betaling av tvungen fravær, kompensasjon for moralsk skade for behandling i retten avslått, siden saksmaterialet ikke ga bevis som bekreftet avsløringen av saksøkeren av en forretningshemmelighet som førte til oppsigelse.

Sakens essens er dette: Saksøker, som jobbet for saksøkte som markedsføringsspesialist, ble sparket for å ha avslørt en forretningshemmelighet, nemlig for å kopiere informasjon som utgjør selskapets forretningshemmelighet til hennes eget flash-kort. Målet er å utarbeide en rapport på en hjemmedatamaskin på dagtid når hun etter avtale med ledelsen var fraværende fra arbeidsplassen. Dagen etter ga hun dessuten et forklarende notat om kopiering av informasjon, og denne informasjonen, med frivillig samtykke fra saksøkeren, ble deretter slettet fra hennes personlige flash-kort og hjemmedatamaskin. Arbeidsgiveren var ikke i stand til å fremlegge bevis for utlevering av denne informasjonen til tredjeparter, posting på Internett eller sending til noen e-postadresser.

Bare det faktum at en ansatt kopierer informasjon som utgjør en forretningshemmelighet til sitt eget flash-kort uten bevis for etterfølgende overføring av denne informasjonen til tredjeparter, kan derfor ikke anses som utlevering av denne informasjonen.

Konklusjon: en ansatt kan bli sparket for å avsløre en forretningshemmelighet (personopplysninger til en annen ansatt) underlagt følgende grunnleggende regler:

    arbeidsgiveren har etablert en begrensning av tilgangen til informasjon som utgjør en forretningshemmelighet ved å etablere en prosedyre for håndtering av denne informasjonen og overvåke overholdelse av en slik prosedyre;

    virksomheten har behørig implementert forskrifter og regler for regulering av forhold vedrørende bruk av informasjon som utgjør en forretningshemmelighet;

    informasjonen avslørt av arbeidstakeren gjelder informasjon som inneholder en forretningshemmelighet, for eksempel en liste over informasjon som inneholder en forretningshemmelighet bestemt og godkjent av arbeidsgiveren, som ansatte blir kjent med ved signatur;

    den ansatte fikk vite om informasjon relatert til forretningshemmeligheter eller personopplysninger til en annen ansatt nettopp i løpet av hans arbeidsaktivitet. Denne regelen er direkte gitt av paragraf 43 i resolusjonen fra Plenum for de væpnede styrker i den russiske føderasjonen nr. 2 av 17. mars 2004, som sier at hvis en ansatt angriper oppsigelsen i henhold til underparagraf "c" i paragraf 6 i del én av artikkel 81 i den russiske føderasjonens arbeidskode, er arbeidsgiveren forpliktet til å fremlegge bevis som indikerer at informasjonen som arbeidstakeren avslørte, i samsvar med gjeldende lovgivning, er knyttet til statlig, offisiell, kommersiell eller annen hemmelighet beskyttet av loven eller personopplysningene til en annen ansatt, ble denne informasjonen kjent for den ansatte i forbindelse med utførelsen av hans arbeidsoppgaver, og han forpliktet seg til ikke å avsløre slik informasjon.

    den ansatte ble kjent med hele teksten, og ikke utdrag, av dokumenter som fastslo begrepet forretningshemmeligheter (personopplysninger) og reglene for bruken av dem.

La oss vurdere et annet grunnlag - fravær (avsnitt "a" i punkt 6 i del én av artikkel 81 i den russiske føderasjonens arbeidskode), dvs. et enkelt fravær fra arbeidsplassen uten god grunn i løpet av hele arbeidsdagen, så vel som i ved fravær fra arbeidsplassen uten saklig grunn mer enn fire timer i strekk i løpet av en arbeidsdag.

I henhold til punkt 53 i resolusjonen fra plenumet til Høyesterett i Den russiske føderasjonen datert 17. mars 2004, er arbeidsgiveren forpliktet til å ta hensyn til ikke bare alvorlighetsgraden og omstendighetene ved den ansattes uredelighet, men også den ansattes tidligere oppførsel og hans holdning til jobb. En lignende stilling er angitt i del 5 av artikkel 192 i den russiske føderasjonens arbeidskode. Det er ofte rettsavgjørelser når retten fant oppsigelsen av en arbeidstaker som begikk fravær som ulovlig på grunn av at arbeidsgiveren ikke tok hensyn til omstendighetene rundt lovbruddet, den ansattes tidligere oppførsel og uforholdsmessigheten av straffen og lovbruddet. Følgende sak vurdert av Rostov regionale domstol kan siteres som et slikt eksempel: . Sakens essens: den ansatte kom ikke tilbake på jobb etter slutten av sin årlige betalte permisjon på grunn av det faktum at han kom ut i en ulykke og sendte bilen til reparasjon da han kom tilbake fra ferie i en annen region. Samtidig advarte den ansatte arbeidsgiveren på e-post om at han ikke ville komme i tide til arbeidstidspunktet og ba om å få permisjon for egen regning. Til tross for dette sa arbeidsgiver opp arbeidstakeren for fravær. Retten i første instans støttet det, basert på det faktum at det å gi permisjon på egen regning, i samsvar med betydningen av artikkel 126 i den russiske føderasjonens arbeidskode, er en rettighet og ikke en forpliktelse for arbeidsgiveren. Lagmannsretten opphevet imidlertid avgjørelsen med henvisning til utilstrekkelig undersøkelse av alle vesentlige forhold i saken. Spesielt anså retten ulykken for å være en gyldig grunn til arbeidstakerens fravær fra arbeidsplassen, anerkjente hans manglende intensjon om å begå lovbrudd, samt det faktum at arbeidsgiveren ikke tok hensyn til den tidligere oppførselen til den ansatte. , som ikke tidligere hadde vært underlagt disiplinæransvar.

Tilsvarende rettspraksis eksisterer i forhold til forsinkelser. Således, ved anke kjennelse av Lipetsk Regional Court Flere pålegg om å bringe den ansatte i disiplinæransvar ble kansellert. Spesielt en av dem irettesatte en ansatt for å være 20 minutter for sent på jobb. Forsinkelsen ble dokumentert og erkjent av den ansatte. Retten anså imidlertid ikke det anvendte disiplinærtiltaket i forhold til det begåtte lovbruddet, siden forsinkelsen var ubetydelig og forsinkelsen ikke medførte noen negative konsekvenser for arbeidsgiver.

Så hvis det oppstår fravær (som ikke er en åpenbar ondsinnet unndragelse av arbeidstakeren fra sine plikter) eller mindre forsinkelser av arbeidstakeren, kan det anbefales at arbeidsgiveren ikke umiddelbart bringer arbeidstakeren til disiplinæransvar, men nøye vurderer arbeidsplanen for en slik ansatt, dokumentere fakta om flere forsinkelser, og først deretter starte prosedyren for å ilegge en disiplinær sanksjon. Det er også nødvendig i pålegget om å ilegge en straff for å gjenspeile de reelle konsekvensene av slik oppførsel til arbeidstakeren eller risikoen for at de skjer, å notere ordrett at arbeidsgiveren tok hensyn til den tidligere oppførselen til den ansatte. Dersom det foreligger holdepunkter for at den anvendte disiplinærstraffen står i forhold til alvorlighetsgraden av disiplinærforseelsen, vil arbeidsgiveren ha betydelig flere muligheter til å forsvare sin stilling i retten.

Det er selvfølgelig en positiv rettspraksis med å anerkjenne oppsigelser for gjentatte forsinketheter, feilaktig utførelse av ens plikter som lovlig (for eksempel avgjørelse fra Moskva byrett datert 6. mars 2013 nr. 4g/2-1438/13) . En annen sak hvor retten bekreftet at uautorisert å dra på ferie er fravær og arbeidslovgivningen gir ikke arbeidsgivers plikt, på anmodning fra arbeidstakeren, til å omplanlegge ferietiden fastsatt av ferieplanen .

En av grunnene for oppsigelse av en hardnakket ansatt nevnt i denne artikkelen var oppsigelse for gjentatt unnlatelse av å oppfylle sine plikter (klausul 5, del 1, artikkel 81 i den russiske føderasjonens arbeidskode), fastsatt av de interne lokale forskriftene til bedriften. Også her er rettspraksis tvetydig. For eksempel Novgorod regionale domstol , behandlet saken i klageinstansen, imøtekommet begjæringen om gjeninnsetting av saksøkeren, som ble avskjediget på grunn av gjentatt unnlatelse av å oppfylle sine arbeidsoppgaver, nemlig for brudd på produktsalgsplanen fastsatt av arbeidsgiverens lokale lov. Arbeidsgiveren var imidlertid ikke i stand til å fremlegge bevis for straffbar unnlatelse av etterlevelsen, og alene det faktum at det planlagte varesalget ikke oppfylles, som retten antydet, er ikke tilstrekkelig grunnlag for å bringe saksøker i disiplinæransvar. En annen sak: Irkutsk regionale domstol forble uendret rettshandlingen fra forrige instans som tilfredsstilte saksøkers krav om gjeninnsetting i arbeid. Saksøker ble avskjediget for å ha begått disiplinære lovbrudd, uttrykt i strid med organisasjonens etiske retningslinjer, stillingsbeskrivelse, nemlig i en underordnets respektløse tone overfor sin direkte ledelse. Retten fant faktumet om saksøkers skyldige oppførsel ubevist, og følgelig var oppsigelsen ulovlig.

Som et eksempel på positiv rettspraksis i saker av denne typen kan man nevne ankeavgjørelsen fra St. Petersburg byrett , ifølge hvilken oppsigelsen av saksøkeren ble anerkjent som lovlig, siden arbeidsgiveren presenterte ubestridelige bevis på saksøkerens brudd på pliktene hennes, nemlig gjentatt opptak til arbeidsplassen hennes av en utenforstående - en representant for en konkurrerende organisasjon. Disse handlingene resulterte i brudd på arbeidsgivers kommersielle interesser. Det var også vitner som bekreftet at saksøker jobbet sammen med en representant for en tredjepartsorganisasjon. Med hensyn til det ovennevnte, samt tilstedeværelsen av utestående disiplinære sanksjoner, ble saksøkeren avskjediget i henhold til paragraf 5 i del 1 av artikkel 81 i den russiske føderasjonens arbeidskode. Under hensyntagen til det faktum, bekreftet av bevisene som ble samlet inn i saken, at saksøker unnlot å oppfylle sine arbeidsoppgaver uten saklig grunn, samt det faktum at hun hadde en utestående disiplinærstraff, fant retten oppsigelsen lovlig.

En av de vanligste grunnene for å anerkjenne en arbeidsgivers beslutning om å si opp en ansatt av en eller annen grunn som ulovlig, er manglende overholdelse av prosedyren for å ilegge en disiplinær sanksjon fastsatt i artikkel 193 i den russiske føderasjonens arbeidskode.

Ikke alle årsakene til å si opp uønskede ansatte som er angitt i denne artikkelen, kan etter vår mening oppfylles av en arbeidsgiver som tenker på forholdet "pris-resultat". Hver av grunnene har sine fordeler og ulemper og innebærer visse risikoer.

Etter en grundig studie av spørsmålet om mulig oppsigelse av hardnakket ansatte og rettspraksis på dette spørsmålet, kan følgende konklusjon trekkes: arbeidsgivers beslutning om å si opp en ansatt "i henhold til artikkelen" vil bli anerkjent av retten som lovlig hvis det er et ugjendrivelig bevisgrunnlag for den ansattes skyld, tilstedeværelsen av negative konsekvenser for arbeidsgiveren av slik oppførsel fra arbeidstakeren, eller risikoen for slike konsekvenser, det bekreftede faktum at arbeidsgiveren tok hensyn til hele historien om forholdet til arbeidstakeren , hans bidrag til organisasjonens aktiviteter, samt full overholdelse av lovens krav ved utstedelse av disiplinære sanksjoner.

Den russiske føderasjonens arbeidskode datert 30. desember 2001 nr. 197-FZ (som endret 31. desember 2014). Dokumentet ble ikke publisert i denne formen. Den originale teksten til dokumentet ble publisert i Rossiyskaya Gazeta-publikasjonene. - Nr. 256, 31.12.2001, "Stingets avis". - Nr. 2-5, 01/05/2002, "Samling av lovgivning i Den russiske føderasjonen." - 01.07.2002. -Nr. 1.- Del 1, art. 3.

Føderal lov nr. 58-FZ datert 27. mai 2003 (som endret 2. juli 2013) "Om den russiske føderasjonens siviltjenestesystem." Dokumentet ble ikke publisert i denne formen. Den originale teksten til dokumentet ble publisert i Stortingstidende. - Nr. 98, 31.05.2003, "Rossiyskaya Gazeta". - Nr. 104, 31/05/2003, "Samling av lovgivning i Den russiske føderasjonen." - 06.02.2003. - nr. 22, art. 2063.

En ansatt som hele tiden latterliggjør mer engstelige kolleger, diskuterer privatlivet til ledelsen eller kolleger, føler seg bra i teamet. Det samme kan ikke sies om andre representanter for selskapet og spesielt om lederen til denne ansatte. Slike mennesker sies å ha en «ond tunge». Er det verdt å kjempe mot "onde tunger" i et lag, hvorfor og med hvilke metoder? Dette er emnene i artikkelen vår.

"Onde tunger" - skadelig eller bra for virksomheten?

I artikkelen vil vi forstå med "onde tunger" handlinger og uttrykk utført av individuelle medlemmer av teamet i forhold til andre, rettet mot deres ubegrunnede og ukonstruktive kritikk, diskusjon av deres kvaliteter og livsstil, som medfører negative konsekvenser for den psykologiske atmosfæren i laget.

De skadelige effektene av "onde tunger" kan manifestere seg på forskjellige måter. For eksempel:

  • hyppig forekomst av følelser av harme blant ansatte som etsende bemerkninger var rettet mot;
  • manifestasjon av antagonisme mellom teammedlemmer;
  • ødeleggelse av et sammenhengende arbeidslag;
  • spontan dannelse av uplanlagte og ikke-godkjente konkurranseegenskaper hos individuelle lagmedlemmer;
  • motvilje mot å jobbe i et miljø der det er baktalende ansatte, og som et resultat økt personalomsetning;
  • forsvinningen av slike bedriftsaksepterte fenomener som gjensidig bistand, assistanse og veiledning.

Alle disse konsekvensene som oppsto som et resultat av utseendet til "onde tunger" i teamet indikerer en usunn situasjon i organisasjonen, som negativt påvirker både arbeidsprosessen og resultatet. Hvordan kan vi bekjempe dette fenomenet og kan det utryddes helt?

For å bekjempe "onde tunger" er det to grupper tiltak: psykologiske og juridiske.

Psykologiske mottiltak

  • offentlig kritikk mot oppførselen til ansatte som sprer sladder;
  • skarp undertrykkelse av intriger i teamet;
  • baktalerne falt fra nåde med ledelsen;
  • ignorerer fordelene til en ansatt med en "ond tunge";
  • mangel på tilbud fra ledelsen om karriereutvikling eller tilleggsutdanning;
  • økt oppmerksomhet på kvaliteten på utførelsen av sladderens offisielle oppgaver, etc.

Men som praksis viser, fører ikke disse tiltakene til suksess med å utrydde fenomenet "onde tunger" i et team uten bruk av lovlige kampmetoder.

Juridiske kampmetoder

Konseptet med juridiske kampmetoder inkluderer alle typer disiplinære tiltak fastsatt i art. 192 Den russiske føderasjonens arbeidskode. Dette er en irettesettelse, irettesettelse og oppsigelse. Og her oppstår spørsmålet: er det mulig å straffe en ansatt for å spre sladder og oppildne til intriger? Dette kan tross alt ikke anses som et brudd på disiplinen! La oss finne ut hvordan juridiske tiltak kan brukes for å bekjempe dette fenomenet.

For å lære hvordan du etablerer et røykeforbud og kleskoderegler, les artikkelen «Kledingskode og røykeforbud: vi etablerer og straffer for brudd» i magasin nr. 6’ 2012

Vi kunngjør en merknad

Arbeidsgivere må huske at en irettesettelse kan erklæres hvis følgende komponenter er til stede i kombinasjon:

  1. Organisasjonen må vedta og godkjenne, i samsvar med arbeidslovgivningen, en forordning om etikk eller en etikkkodeks, som direkte sørger for det relevante ansvaret til den ansatte, for eksempel:
    • være høflig mot selskapets kunder og kolleger;
    • ikke tillat ydmykelse av ære og verdighet når du kommuniserer med dem;
    • ikke å begå handlinger som kan provosere frem en skandale eller ikke-konkurransedyktig kamp i laget;
    • alltid evaluere og veilede oppførselen din for å opprettholde selskapets image og et gunstig psykologisk miljø i teamet;
    • unngå konflikter mellom kolleger om ikke-arbeidsspørsmål;
    • Når du løser et kontroversielt problem knyttet til uenigheter på jobben, bruk kun metoder som er akseptable i selskapet: forhandlinger, skriftlig korrespondanse, diskusjon på en konferanse.
  2. Stillingsbeskrivelsen og arbeidskontrakten skal gjenspeile den ansattes plikt til å følge arbeidsgivers lokale forskrifter. Direkte referanser kan gjøres til etikkforskriften og andre lover, eller en generell indikasjon kun på plikten til å overholde alle lokale lover, uansett hva de måtte være, kan etterlates.
  3. Arbeidstakeren skal gjøres kjent med etikkforskriften (andre lokale lover som fastsetter stil og grenser for ansattes atferd) og stillingsbeskrivelsen under hans personlige signatur.
  4. Saker om fornærmelse av kolleger eller oppfordring til en skandale på arbeidsplassen eller spredning av sladder må registreres i samsvar med kravene i den russiske føderasjonens arbeidskode. For eksempel en handling. Dette dokumentet må beskrive i detalj baktalerens oppførsel, hvorfra etterforskningskommisjonen vil kunne konkludere med at han brøt disiplin (offisielle plikter og krav i lokale forskrifter).
  5. Handlingene til gjerningsmannen ble stoppet, det var ingen negative konsekvenser for situasjonen i teamet eller det eksterne bildet av selskapet, overtredelsen var ubetydelig. I dette tilfellet kan arbeidsgiver velge en straff i form av en irettesettelse som er tilstrekkelig til overtredelsen.
  6. For å pålegge straff i form av en bemerkning, utføres den vanlige prosedyren for å bringe til disiplinæransvar, fastsatt i art. 193 Den russiske føderasjonens arbeidskode.

Til din informasjon

Skjul Vis

Husk at retten, når den vurderer tvister om straff for mellommenneskelige konflikter i et team, kan begynne å bli veiledet av EU-domstolens posisjon, ifølge hvilken å holde søkeren ansvarlig og disiplinære tiltak for å uttrykke en kritisk mening tilsvarer .

Vi irettesetter

En irettesettelse kan gis på samme vilkår som en irettesettelse. En skjemmende handling må imidlertid få mer betydelige konsekvenser for arbeidsgiveren, for eksempel en skandale, slåssing på kontoret, oppsigelse av en god spesialist, misnøye med en klient eller hans klager. For tilstrekkeligheten av anvendelsen av en strengere straff i form av en irettesettelse er derfor følgende nødvendig:

  1. Ondsinnet oppførsel (ikke første gang han har blitt straffet for "ondt språk").
  2. Mangel på bevissthet om feil og uetisk ved ens oppførsel.
  3. Den ansatte kommer med fornærmelser mot kolleger og klienter, fremfor bare å komme med etsende, men helt ufarlige bemerkninger.
  4. Negative konsekvenser av en handling. Dessuten bør arbeidsgiveren i dette tilfellet etablere et årsak-virkningsforhold mellom den ansattes uttalelser og de negative konsekvensene som har oppstått.
  5. Ikke bare allment aksepterte normer for moral og atferd må brytes, men også normene i arbeidsgivers lokale forskrifter (Code of Corporate Ethics, for eksempel), dvs. den ansattes brudd på disiplin må dokumenteres (i likhet med forrige avsnitt).

Å bringe en ansatt til disiplinært ansvar utføres på samme måte som når du kunngjør en irettesettelse (dvs. i samsvar med artikkel 193 i den russiske føderasjonens arbeidskode). Samtidig er det nødvendig å huske at den ansatte mest sannsynlig vil bestemme seg for å utfordre rekkefølgen av straff, spesielt hvis det ble kunngjort for et så "uforståelig" brudd på disiplin som å spre sladder, starte en skandale eller mellommenneskelige konflikter i team, og vil føre (eller kan føre) til oppsigelse. Og retten anerkjenner ikke alltid at arbeidsgiveren har rett, både av formelle grunner (manglende overholdelse av prosedyren for å bringe til disiplinæransvar, for eksempel), og i hovedsak uten å finne et brudd på normer for atferd i den ansattes handlinger .

Arbitrage praksis

Skjul Vis

Saksøker anket til retten med krav om å anerkjenne pålegget om å ilegge disiplinæransvar gitt av arbeidsgiver, innenriksdepartementet, som grunnløs og ulovlig. Denne ordren irettesatte henne med ordlyden "for brudd på kravene i art. 2 i retningslinjene for profesjonell etikk for ansatte i den russiske føderasjonens indre anliggender, godkjent etter ordre fra Russlands innenriksdepartement datert 24. desember 2008 nr. 1138, angående manglende overholdelse av prinsippene, normene og reglene oppførsel etablert av retningslinjene, som er den moralske plikten til enhver ansatt i organene for indre anliggender, uavhengig av deres stilling; brudd på kravene i paragraf 4 i art. 15 i nevnte kode, forårsaker skade på det moralske og psykologiske klimaet i teamet, inkludert: diskusjon av ordrer, beslutninger og handlinger fra senior overordnede, implementert innenfor grensene for deres autoritet; spre rykter, sladder og annen ubekreftet informasjon av tvilsom karakter og villede ledelsen i innenriksdepartementet for Karachay-Cherkess-republikken.» Saksøkeren var ikke enig i pålegget hun mente at hun ikke hadde begått noen handlinger som førte til brudd på kravene i de profesjonelle etiske retningslinjene for innenrikstjenestemenn.

Retten, etter å ha studert materialet fra den offisielle revisjonen som lå til grunn for ordren, fant at de ikke førte til en entydig konklusjon om årsak-virkning-forholdet mellom saksøkers handlinger og tilstanden til det moralske og psykologiske klimaet i team. Fakta om diskusjon av ordre, avgjørelser og handlinger fra seniorkommandører, spredning av sladder ble ikke registrert av tilsynet, og partene la ikke frem andre bevis for dette for retten. Ut fra bestemmelsene i retningslinjene følger det at ikke ethvert brudd, herunder et formelt brudd på etiske standarder, kan innebære disiplinæransvar for en polititjenestemann, men kun en disiplinærforseelse knyttet til brudd på yrkesetiske prinsipper og normer. I dette tilfellet ble det ikke konstatert slike forhold, heller ikke i konklusjonen av internrevisjonen. På bakgrunn av det foranstående kom retten til at konklusjonen fra internrevisjonen var grunnløs og ulovlig. Retten tilfredsstilte den ansattes krav, og anerkjente både selve irettesettelsesordren og konklusjonen av internrevisjonen, som fungerte som grunnlag for disiplinærtiltak, som ulovlige og ubegrunnede (avgjørelse fra Cherkessk byrett i Karachay-Cherkess Republic datert 22. mars , 2011 i sak 2-634/2011).

Som du kan se, er en juridisk viktig omstendighet for å straffe en ansatt det faktum at den ansattes handlinger utgjør en disiplinær krenkelse (se avgjørelsen fra den russiske føderasjonens konstitusjonelle domstol datert 25. februar 2010 nr. 377-О-О).

La oss skyte

La oss merke med en gang: det er umulig å sparke en ansatt for bakvaskelse og sladder, selv om han gjentatte ganger har kommet med uetiske uttalelser. Tross alt er det ikke noe slikt grunnlag i den russiske føderasjonens arbeidskode. Det eneste grunnlaget som er mest egnet i betydning er gitt i paragraf 8 i del 1 av art. 81 i den russiske føderasjonens arbeidskode - oppdrag fra en ansatt som utfører pedagogiske funksjoner av en umoralsk lovbrudd som er uforenlig med fortsettelsen av dette arbeidet. Den kan imidlertid ikke anvendes på ansatte som ikke utfører pedagogiske funksjoner. I tillegg må umoralen til sladder og kaustiske uttalelser fortsatt bevises. Ikke glem den ganske korte perioden (del 5 av artikkel 81 i den russiske føderasjonens arbeidskode). Hvordan skille seg da fra en ansatt som stadig gjør taktløshet overfor kolleger og ikke reagerer på verbale kommentarer fra ledelsen og offisielt annonserte straff?

Det er trist, men i de fleste tilfeller må arbeidsgiveren gå den lange veien: å gi irettesettelse og irettesettelse for hvert tilfelle av brudd på disiplinen, uttrykt både i strid med normene i Code of Corporate Ethics og i andre brudd. Målet er å samle flere straffebud i løpet av året og anvende neste brudd på slike oppsigelsesgrunner som paragraf 5 i del 1 av art. 81 Arbeidskodeks for den russiske føderasjonen - gjentatt unnlatelse av arbeidstaker i å utføre arbeidsoppgaver uten saklig grunn, dersom arbeidstaker har en disiplinærstraff. Men et slikt grunnlag kan som regel brukes i forhold til en ondsinnet lovbryter.

Og hvilket grunnlag kan legges til grunn for en arbeidstaker som kommer med skarpe uttalelser i myk og tilslørt form, som fører til at de ikke kan klassifiseres som brudd på lokale forskrifter, for eksempel etikkforskriften? Og i tilfelle når han ikke begår andre brudd på disiplin (for eksempel forsinkethet og fravær)? For å skille seg av med en så "slipp" ansatt som har et "dårlig språk", kan to grunner brukes:

  • på initiativ fra arbeidsgiveren;
  • etter avtale mellom partene.

Etter initiativ fra arbeidsgiver

Hvis det er umulig å fortsette å jobbe med baktaleren i et team, kan en av grunnene gitt i del 1 av art. 81 i den russiske føderasjonens arbeidskode (med unntak av klausul 1, del 1, artikkel 81 i den russiske føderasjonens arbeidskode, hvis organisasjonen selvfølgelig fortsetter å operere). Men når du bruker dem, bør du alltid vurdere både den faktiske muligheten for å bruke basen og risikoen for negative konsekvenser.

Dermed kan oppsigelse etter pkt. 2, del 1, art. 81 Arbeidskodeks for den russiske føderasjonen - for å redusere antall eller ansatte. Men når vi bruker det, må vi ikke glemme at:

  • reduksjonen må være reell, ikke imaginær;
  • den oppsagte arbeidstakeren skal ikke ha fordeler fremfor andre, dvs. kravene i art. 179 Den russiske føderasjonens arbeidskode;
  • en sladder faller ikke inn i en av kategoriene spesifisert i art. 261 i den russiske føderasjonens arbeidskode, hvor det er forbud mot oppsigelse på initiativ fra arbeidsgiveren;
  • en ansatt kan ikke avskjediges på initiativ fra arbeidsgiveren i perioden med ferie og midlertidig funksjonshemming (del 6 av artikkel 81 i den russiske føderasjonens arbeidskode).

Du kan si opp en ansatt, bl.a enkeltstående grove brudd på arbeidsoppgaver fra en ansatt(enhver av grunnene gitt i klausul 6, del 1, artikkel 81 i den russiske føderasjonens arbeidskode). Hvis selvfølgelig arbeidsgiver klarer å «fange» baktaleren ved en engangs grov krenkelse. For eksempel, på en ansatts bursdag, ta ham i å drikke alkohol eller være beruset på jobben. Noe som generelt sett ikke vil være vanskelig, siden det ofte er uoffisielt tillatt å drikke alkohol på arbeidsplassen. Som du ser er nøkkelordet her uformelt. Ja, slike handlinger fra arbeidsgivers side kan virke stygge, men det vil bli funnet en grunn til å skille seg fra den som bryter arbeidsklimaet i teamet. I forhold til ansatte som ikke tar hensyn til gjentatte kommentarer fra ledelsen, er slike metoder også gode.

Etter avtale mellom partene

Arbeidsgivere, lært av den bitre erfaringen med lange rettssaker med ansatte som er oppsagt på kontroversielle grunner, foretrekker ofte å komme til enighet og sparke baktalerne i henhold til paragraf 3, del 1, art. 77 Arbeidskodeks for den russiske føderasjonen ( etter eget ønske) eller i henhold til punkt 1, del 1, art. 77 Arbeidskodeks for den russiske føderasjonen ( etter avtale mellom partene). Det viktigste som kreves i dette tilfellet er lederens evne til å forhandle kompetent, unngå krenkelser fra den ansatte, men til slutt oppnå målet sitt. Enig, dette er en sjelden ferdighet. Ikke alle HR-ledere eller vanlige HR-arbeidere kan gjøre dette. Ved å studere relevant litteratur og viss erfaring er dette imidlertid mulig.

Eksempel 1

Skjul Vis

For å skille deg av med en ambisiøs medarbeider som viser illojalitet mot kolleger, men som ikke begår brudd på disiplin eller unnlatelse av å oppfylle ledelsens oppdrag, kan du bruke følgende samtalescenario.

Del 1. Positiv vurdering av den ansattes forretningsmessige egenskaper. Eksempel på formulering: «Jeg som leder ser din innsats og setter pris på suksessen du oppnådde med å fullføre min siste oppgave. Det var vanskelig, men veldig viktig for selskapet. Du har gjort en god jobb med det!"

Del 2. Notater i verket. Eksempel på formulering: «Men samtidig kan man ikke unngå å legge merke til at når man dukket opp i teamet, oppsto det en viss spenning og stillhet, og initiativet til de ansatte avtok kraftig. I tillegg har personalomsetningen økt med uklare begrunnelser for behovet for frivillig oppsigelse. Da du fullførte den siste oppgaven din, var du ikke i stand til å fordele arbeidsmengden og ansvaret riktig mellom personellet som er betrodd deg. På grunn av det mange gikk ubemerket hen, vil mange ikke motta bonuser på slutten av året."

Del 3. Ubegrunnede forventninger. Eksempel på formulering: «Da vi ansatte deg, var vårt endelige mål å utvikle avdelings-/sektorsjefen, som vi kort snakket om under intervjuet. Men vi ga også uttrykk for de egenskapene vi forventer av en slik leder. Det handlet ikke bare om de forretningsmessige egenskapene vi virkelig fant hos deg, men også om de personlige egenskapene til lederen for en stor avdeling/sektor: evnen til å etablere kontakt med hver underordnet, å fordele oppgaver riktig mellom ansatte avhengig av ferdighetene. nivå og hastighet på arbeidet. Imidlertid har vi fortsatt ikke sett disse egenskapene hos deg. Du er en leder, men i stedet for å bygge et sterkt team, handler du alene, forblir ikke sentrum, men et sted parallelt med teamet. Du kan til og med føle den negative atmosfæren i teamet. Med tanke på at vi har klare parametere for en leder, er vi nødt til å innrømme at vi ikke klarte å heve en slik leder fra deg. Stillingen du besetter har selvfølgelig også vekt, og du er ganske fornøyd med ledelsen i den. Men vi kan ikke tilby deg mer. Hvor mye du trenger et sted uten utsikter for karrierevekst er opp til deg å bestemme. Men på den annen side, hva er det som holder deg på dette stedet uten noen utsikter?»

Del 4. Forslag om oppløsning. Som regel er det på dette tidspunktet at arbeidstakeren forstår arbeidsgiverens skjulte ønske om å slutte. Hvis en ansatt direkte stiller spørsmålet: «Vil du at jeg skal gå?», er det viktig å svare lojalt. For eksempel: "Vi sa ikke dette, men vi tror det ville være den riktige avgjørelsen."

Del 5. Løsning. Det er ikke alltid at en ansatt med en "ond tunge" bestemmer seg for å slutte av egen fri vilje. I dette tilfellet er ikke alt tapt for en fredelig separasjon fra ham. Hvis arbeidsgiveren har materielle ressurser, kan han godt tilby arbeidstakeren å skille seg etter avtale mellom partene (klausul 1, del 1, artikkel 77 i den russiske føderasjonens arbeidskode) med betaling av kompensasjon (vanligvis ikke mer enn 2- 3 lønn).

Som praksis viser, er oppsigelse nettopp på grunn av uetiskhet og skandaløshet fortsatt mulig.

Eksempel 2

Skjul Vis

Media diskuterte heftig oppsigelsen av programlederne til Mayak-radiostasjonen, V. Kolosova og A. Veselkin, hvis arbeidskontrakter ble sagt opp på grunn av en diskusjon på lufta i en spottende tone av symptomene på en alvorlig sykdom, som ofte førte til død i barndommen. En skandaløs hendelse skjedde i oktober i fjor, da programmet "Sores" ble sendt som en del av morgenshowet, der vertene diskuterte problemene med cystisk fibrose med en gjestelege. Under samtalen latterliggjorde programlederne symptomene på sykdommen, og man fikk fullstendig inntrykk av at de var ute av seg, vitsene var så kyniske. På forespørsel fra publikum ga selvfølgelig både programlederne selv og ledelsen av radiostasjonen en offentlig unnskyldning. Dette påvirket imidlertid ikke ledelsens beslutning om å skille seg fra de ansatte. Begrunnelsen som ble brukt av arbeidsgiveren for å si opp disse personene ble ikke offentliggjort.

Responsen er uventet

En analyse av rettspraksis viser at en arbeidstaker kan utfordre ikke bare arbeidsgivers juridisk betydningsfulle handlinger (disiplinærtiltak til og med oppsigelse), men også kampmetodene. Spesielt, etter hans mening, kan de påvirke hans ære og verdighet og være støtende. Derfor går ansatte ofte til retten for å kreve erstatning for moralske skader. Selv om det er veldig, veldig vanskelig å bevise fravikelsen av ære og verdighet gjennom handlinger og uttalelser.

Domstoler, som undersøker alle bevisene som er presentert i saken, kommer oftere til den konklusjon at enhver skade forårsaket av den ansatte, i forhold til hvem det er iverksatt juridiske tiltak for å bekjempe hans vane med sladder og skandale, ikke er bevist. Likevel, selv med slik negativ praksis for ansatte, oppstår det jevnlig tvister med lignende krav.

Arbitrage praksis

Skjul Vis

Arbeidstakeren fremmet krav mot arbeidsgiveren om beskyttelse av ære og verdighet og erstatning for moralsk skade. Sakens vesen var som følger: Saksøker ble sagt opp fra jobb på grunn av fravær, men ble gjeninnsatt av retten på grunn av brudd på disiplinærprosedyren. Etter å ha blitt gjeninnsatt for brudd på disiplin, ble han irettesatt, som etter protest fra aktor ble erklært ulovlig på grunn av forsinkelsen i straffen. Etter at den ulovlige ordren ble gitt, ble mange ansatte klar over innholdet, rykter og sladder begynte å spre seg, noe som påførte søkeren enorm nød og moralsk lidelse, i forbindelse med at han ba om å få erstatning for moralsk skade fra tiltalte. I tillegg indikerte saksøker at arbeidet hans for tiden er relatert til moralsk utdanning av kadetter, som kan ha en negativ oppfatning om hans forretningsomdømme. Retten undersøkte de fremlagte bevisene og fant ikke i arbeidsgivers handlinger spredning av informasjon om søkeren, samt ærekrenkende karakter av denne informasjonen. Søkeren ga ingen vesentlige bevis som bekrefter disse fakta, og kravet ble derfor ikke tilfredsstilt (avgjørelse fra Pavlovsky-distriktsdomstolen i Krasnodar-territoriet datert 03.03.2011).

Avslutningsvis bemerker vi at tilstedeværelsen av ansatte med "onde tunger" i et team utvilsomt er skadelig for arbeidsatmosfæren. I motsetning til konkurranseinstinktet, gir ikke bevisst og urimelig forringelse av en kollegas meritter en positiv effekt på arbeidsprosessen generelt og utviklingen til et individ spesielt.

Det finnes psykologiske og juridiske metoder for å bekjempe «onde tunger». Sistnevnte oppnår resultater raskere og mer effektivt i form av å stoppe eller redusere mengden sladder, skandaler og klager i teamet. De er basert på anvendelse av straff for spesifikke handlinger av den ansatte, som kan kvalifiseres som et brudd på arbeidsgiverens lokale handlinger som inneholder standarder for etikk, oppførsel og behandling av kolleger etablert i bedriften. Det må huskes at en juridisk vesentlig omstendighet for å straffe en ansatt er det faktum at arbeidstakerens handlinger utgjør en disiplinærlovbrudd.

Når du bruker juridiske tiltak, har arbeidsgiveren rett til å bruke ulike grunner for oppsigelse fastsatt i den russiske føderasjonens arbeidskode, og velge den mest passende avhengig av de spesifikke omstendighetene i saken. Men når en arbeidstaker straffes for en «ond tunge» og det oppstår en rettslig tvist, er det en risiko for at retten vil anerkjenne arbeidsgivers handlinger som ulovlige når den rettslige myndigheten anvender EU-domstolens standpunkt i en lignende tvist, iht. som å holde en ansatt ansvarlig og disiplinær handling for å gi uttrykk for en kritisk mening tilsvarer inngrep i hans rett til ytringsfrihet.

Generelt er det mulig å utrydde fenomenet "onde tunger" i et team hvis det er et ønske om det og bruk av psykologiske og juridiske metoder i kombinasjon.

Fotnoter

Skjul Vis


09.03.2012

Ubrukelige ansatte. Hvordan bli kvitt dem?

Følget gjør kongen

Fransk ordtak

I ethvert team er det ansatte med forskjellige "verdier": noen gir netto fortjeneste til selskapet, mens andre "trekker teppet over seg selv." Det er aktive arbeidere, og det er de som går på jobb som om de gjorde hardt arbeid. La oss prøve å systematisere og forstå hvilke ansatte som ikke gir noen fordel, og se etter måter å bli kvitt dem på.

Ansatte forstyrrer arbeidsprosessen

1. Grå kardinal. Slike ansatte i teamet skiller seg kanskje ikke ut og fører et rolig arbeidsliv, men det er de som er det kjernen i opinionsdannelsen, som ofte ikke sammenfaller med ledelsens oppfatning. Disse uformelle lederne er misfornøyde med kursen der sjefene leder selskapet mot prestasjoner, saboterer ofte instruksjonene fra deres overordnede og skaper forvirring i rekkene til andre ansatte.

3. Dovendyr. Absolutt apati overfor enhver type lagaktivitet, til enhver oppgave og foretak - den mest slående formen for manifestasjon av en ubrukelig ansatt. Og han gjør jobben på en eller annen måte, og deltar ikke i lagets liv, det er alltid ett svar på alt - opptatt, syk, motvillig. Slike arbeidere gjør alt sakte, hemmet, tregt, som om livet renner ut av dem dråpe for dråpe.

4. Boorish. Slike ansatte kompromitterer selskapet i øynene til kunder og partnere. Enhver ansatt er et visittkort til selskapet. Hvis et selskap tillater seg å beholde en arrogant kjerring som er i stand til å drive bort kunder og tape en betydelig del av overskuddet på grunn av manglende evne til å etablere seriøse forbindelser, er det lite sannsynlig at det har mange kjøpere. I tillegg begynner en eksplosiv situasjon å brygge opp i teamet, ettersom booren tillater seg personlige fornærmelser mot kollegene sine, uanstendige vitser og provokasjoner.

5. Sladder. Hos den ansatte sette kolleger og overordnede opp mot hverandre, målene er helt ugjennomførbare. Problemer brakt inn i teamets sterke rekker, som rust, kan undergrave og ødelegge de mest stabile selskapene.

6. Sendt kosakk. Dette kan enten være en hemmelig agent for en konkurrent eller en sakte voksende eier av en ny virksomhet i lignende retning. Slike ansatte leder upåklagelig kunder bort, og forteller i detalj hvorfor du ikke bør forholde deg til dette selskapet.

7. Småtyv. En slik ansatt trenger alt som er dårlig- fra en blyant til en reservedel, fra kundebasen til eierens valutakonto. Det første signalet om et slikt faktum bør varsle den forsiktige eieren av selskapet.

Søkemetoder

Å finne uhjelpsomme ansatte er ikke så lett: de imiterer veldig dyktig kraftig aktivitet, og skaper inntrykk av flittig deltakelse i arbeidsprosessen. For ikke å ta feil av hvem som er hvem i det opprinnelige laget, Det finnes en rekke effektive diagnostiske metoder.

Mini-sertifisering. Under slike sertifiseringer, som for forebyggende formål best utføres selektivt en gang i måneden, Det er nødvendig å regelmessig sjekke de praktiske ferdighetene til ansatte. Bekreftelsesskjemaet kan være et hvilket som helst - rollespill, unik oppgave, business case, strategiøkt og lignende, avhengig av stillingen til den som sertifiseres. En slik kontroll bør utføres av en utøver som er i stand til å evaluere det oppnådde resultatet og analysere faktorene som forstyrrer den ansattes fruktbare arbeid. Ofte etter slike sertifiseringer blir hemmeligheten klar.

Et eksempel fra personlig praksis. I et stort team av salgsledere viste en erfaren medarbeider svært beskjedne resultater. Etter å ha gjennomført en minisertifisering i form av en spilltrening, hvor lederen måtte delta, viste det seg at han ikke hadde forhandlingskompetanse, hvorfor han ikke tilstrebet direkte kontakter med nøkkelkunder. Etter å ha fullført "Science of Persuasion"-opplæringen, begynte han å gå mer frimodig inn i forhandlinger og lærte hvordan han aktivt kunne selge. Hvis denne minisertifiseringen ikke hadde blitt gjennomført, ville ingen ha kjent til hans svake punkt. Noen ganger blir en ansatt ballast for teamet på grunn av uutviklet kompetanse.

Foto fra arbeidsdagen. En effektiv metode i bedrifter hvor det er en utdannet spesialist som er i stand til å utføre en lignende diagnostisk metode. Dette er tidspunktet for hvert minutt av arbeidsdagen, som registreres av en ekstern observatør., registrere enhver handling fra den ansatte, inkludert hans personlige anliggender. Denne metoden gjør det mulig se tapt arbeidstid, marker arbeidsblokker, beregne tiden det tar å fullføre dem, analysere gjennomførbarheten av slike kostnader og deres effektivitet. Denne metoden lar deg identifisere hva eller hvem som er en tidstyv og finne måter å gjøre positive endringer i tidsplanleggingen.

Observasjon. Hvis en leder mistenker sine underordnede for en eller flere av de listede «syndene», må ikke situasjonen overlates til tilfeldighetene, ellers kan du miste selskapet. Du kan overlate overvåking til en betrodd person, hvis engasjement og objektivitet det er ingen tvil om.

Spesifikk oppgave. Å sette en arbeidsoppgave med klare instruksjoner og tidsfrister hjelper til med å identifisere slakere nesten umiddelbart : selvstendighet og ansvar er fremmed for slike ansatte, og de mangler ofte faglig kompetanse.

Komparativ analyse. Det hjelper godt med å identifisere de mest effektive og absolutt ubrukelige ansatte. For å gjøre dette samler lederen inn informasjon om arbeidsprosessen til hele avdelingen og analyserer ytelsen til hver ansatt.

Kampmetoder

Det er opp til lederen å avgjøre om de skal omskolere eller si opp slike ansatte. Hvis muligheten byr seg for slike ansatte til å dukke opp i teamet, er ikke «alt rolig i Kongeriket Danmark», er feilberegningene til personalledelsen åpenbare. Å diagnostisere en ansatts unyttighet er det første trinnet for å rette opp situasjonen. Det er nødvendig å identifisere årsakene til slik oppførsel, motivasjon og demotivering av handlinger, og arbeidsstil.

Hva med å snakke? Så snart en av metodene utført i teamet identifiserte en ansatt som forstyrret arbeidsprosessen, du må ringe ham for å snakke, bedre "øye-til-øye", uten vitner. I begynnelsen av samtalen må du åpne alle kortene, vise de diagnostiske resultatene, spørre den ansatte hva han selv synes om alt dette, og få en forklaring på handlingene.

Det kan være flere reaksjonsalternativer:

frykt, tårer, frykt for oppsigelse. I dette tilfellet er det viktig å forstå årsaken til den ansattes motivasjon. Hva holder ham i denne posisjonen? Opptar han det med rette? Kjenner han jobbansvaret sitt? Har han de nødvendige ferdighetene, kunnskapene, erfaringen? Ofte gir jobbrotasjon utmerkede resultater og øker den ansattes effektivitet.

be om hjelp. Hvis en ansatt selv ber om hjelp til å skaffe de nødvendige praktiske ferdighetene, er det nødvendig å forstå hva som ligger bak dette: et oppriktig ønske om å være nyttig for teamet, eller et triks som kan holde ham i sin posisjon.

trusler, aggresjon. Hva skjuler seg bak denne negativiteten - ønsket om å manipulere lederen eller frykten for å miste alt? Hvorfor er en slik defensiv reaksjon mulig i dette tilfellet?

konstruktiv samtale. Ikke alle er i stand til et slikt trinn: det krever et visst mot å innrømme dine feil og ubrukelighet for å dyktig løse et alvorlig personellproblem.

Det er uansett nødvendig å snakke gjennom situasjonen, du kan velge forskjellige toner av samtalen og gjennomføre den i forskjellige scenarier. En av de veldig effektive måtene er "introduksjon til stress" , når en leder gir en underordnet en kort prøvetid, setter en vanskelig arbeidsoppgave, og samtidig bringer jernargumenter og ugjendrivelige bevis på hans "arbeid" til retten til den mest ubrukelige ansatte. Hensikten med en slik barsk kommunikasjon er å gi den ansatte en sjanse til å forbedre seg. Hvis en ansatt er viktig for bedriften, er det fornuftig å trene ham, gi ham en vektor for korreksjon osv. I alle andre saker vil oppsigelse være den beste løsningen for begge parter.

Omfordele ansvar. Ganske ofte oppstår ansattes uhjelpsomhet når folk finner seg selv malplassert, vet ikke eller vet ikke hvordan man gjør noe, forstår ikke forviklingene i arbeidsprosessen eller selskapets oppdrag. I dette tilfellet hjelper det mye veiledning, opplæring. Før nye arbeidsstandarder innføres, bør det utføres sertifisering for overholdelse av stillingene.

Brann. Hvis du ikke har tid til å forstå årsakene til en ansatts oppførsel, er det bedre å skille deg med ham med en gang. Selv om, i henhold til loven om tiltrekning, vil en uaktsom sjef, uten å eliminere årsaken, igjen og igjen tiltrekke ansatte inn i livet hans - "lærere" som er i stand til å "lære" ham i praksis hvordan han skal lede og drive en virksomhet. Riktignok må du betale seriøst for dette: tapt fortjeneste, tapte nerver, tapt tid og noen ganger beryktethet.

De fleste uforsiktige arbeidere er ganske vanskelige å avskjedige på initiativ fra ledelsen, fordi det er ikke alltid mulig å bevise deres unyttighet. Slike ansatte bryter ikke arbeidsplaner, gjør ikke feil, fordi de ikke gjør noe alvorlig, ikke kommer i konflikt med noen, nekter ikke arbeid, men de fordyper seg ikke i noe problem til slutt.

Som den amerikanske journalisten og forretningsmannen, forfatteren av bestselgeren "How to Survive Among Sharks" Harvey Mackay bemerket nøyaktig: "Det er ikke menneskene du sparket som ødelegger livet ditt, men menneskene du ikke sparket." .

Systemiske problemer og forebyggingsmetoder

Overbemannet. Du kan bekjempe denne sykdommen ved hjelp av utvalg av svært profesjonelle ansatte som er i stand til å utføre flere arbeidsoppgaver uten tap av kvalitet på arbeidet. Å redusere antall ansatte vil bidra til å rydde ut i rekkene og bli kvitt droner. Riktignok må den monetære motivasjonen også endres: guruer på arbeidsmarkedet koster alltid mer.

Skifte ansvar. Forvirring med ansvarsfordeling kan raskt stoppes hvis orden gjenopprettes i HR-avdelingen, tydelig funksjonalitet og spesifikke jobbansvar for hver enkelt ansatt er presisert. Duplisering av funksjoner er en indikator på ineffektiv personalledelse. Ved ansettelse skal hver ansatt få signert klare stillingsbeskrivelser, for ham må det være erfaren mentor tilknyttet, som vil innsette ham fullt ut i vervet i løpet av de første to til tre ukene.

Du kan ikke la noen få sparken. Det er ikke så lett å sette komma i denne setningen når det gjelder:

Slektninger, slektninger eller venner av sjefen;

Om toppledere som kjenner til forretningshemmeligheter;

Ansatte som er i stand til å spre uønsket informasjon og sensitive data til konkurrenter eller media;

Om ansatte som «lykkes» på andre virksomhetsområder. Dette kan være lokale jokere, blide karer som kan muntre opp hele laget, og folk med seriøs tilknytning i rettshåndhevende instanser eller administrative organer.

I alle disse tilfellene har personelloffiseren det vanskelig: det er umulig å skyte, og folk jobber uforsiktig. Du må bare tåle slike ansatte «for show» inntil en høyere ordre kommer om flytting, oppsigelse eller, paradoksalt nok, forfremmelse. Ganske ofte ønsker ikke ledere å forholde seg til omstokking eller rotasjon av personell, siden de må lese mange nye CVer igjen og igjen, gjennomføre intervjuer, introdusere nykommere til stillinger og vente på resultatet. Hvor er garantiene for at en annen ikke kommer i stedet for én drone? Slik forblir ubrukelige ansatte i staben, og det er slik bedrifter lider reell forretningssvikt.

Arbeidsprosesskontroll er den viktigste forebyggingsfaktoren, et seriøst element i enhver virksomhet, sammen med planlegging, oppgavesetting og analyse.

Da selskapet indekserte lønn, kom en av tjenestesjefene til HR-direktøren og ba om å la lønnen til en av hans ansatte stå uendret. HR-direktøren spurte: "Hvorfor?" Og jeg hørte: «Den ansatte er enten forsinket eller går glipp av tidsfrister. Formaninger, sanksjoner og bøter hjelper ikke. Alt går bra en stund, så problemer igjen." "Hvorfor sparker du meg ikke?" spurte HR-direktøren. Avdelingslederen svarte: "Han er ikke ond, han er oppriktig ..."

Kort fortalt innså HR-direktøren at lederen selv ikke visste hva han skulle gjøre med den ansatte. Generelt forstår han at han er uforsiktig og at forsinket arbeid og brudd på tidsfrister er et komplekst problem. Hvis situasjonen kan rettes opp, vil det bare være for en stund. Men hånden reiser seg ikke til ild.

Enig, i nesten alle avdelinger er det slike uforsiktige arbeidere. Ledere har alltid et problem med dem. Og noe (ved første øyekast er det ikke klart hva) tvinger alle til å leve med dette problemet uten å ta radikale tiltak. Hva er dette? Kanskje det faktum at den ansatte er oppriktig og ikke ondsinnet? Hvis han bryter disiplinen, er det på en snill, naturlig måte. Og jeg vil ikke straffe ham for mye. Dette forklarer fenomenet med eksistensen av uforsiktige mennesker, men bare delvis. Hovedsaken er annerledes. For det første har de visse fordeler for lederen og avdelingen. For det andre føler ledere med rette at de ikke har gjort nok arbeid med den uaktsomme personen, og ikke har funnet en måte som kan bidra til at han blir effektiv. Og denne følelsen av at alt fortsatt kan endre seg, tvinger deg til ikke å haste til oppsigelse. La oss se på fordelene ved å være uforsiktig og hvordan du kan prøve å gjøre ham til en utholdelig ansatt.

Fordel 1. Andre ansatte ser hvordan de ikke skal oppføre seg

Husk barndommen din på skolen: i hver klasse, selv de mest velstående og eksemplariske, er det alltid en fattig student som hooligans eller slåss. Det går med andre ord i strid med reglene. Alle lider med ham, men de holder ut. Og enten lærerne innser det eller ikke, spiller en dårlig elev (som en uforsiktig ansatt i arbeidslaget) en viktig rolle for hele klassen – den fungerer som et eksempel på hvordan man ikke skal oppføre seg. Og som et resultat overvinner andre elever fristelsen til å være en slik røver og opplever ikke selv konsekvensene av skøyerstreker, latskap og regelbrudd. De ser dette i eksemplet med en fattig student. Og de handler lovlydig.

Et interessant faktum: det var nettopp nyutdannede fra spesielle eliteskoler, der det bare var utmerkede elever og veloppdragne barn i klassen, som i løpet av studieårene hadde en rekke problemer både i studiene og i deres personlige liv. Så de manglet negative eksempler på "hvordan ikke gjøre det og hvor ille det er"?

I arbeidskollektiver blir uaktsomme ansatte også ofte legemliggjørelsen av en uaktsom holdning til arbeid. Mer enn en gang har jeg hørt om slike prøver fra ledere: "Hva kan vi ta fra ham?!" Etter dette vifter lederen vanligvis med hånden, noe som betyr omtrent følgende: «Gud være med ham. Du bør ikke betro ham noe ansvarlig.» Og alle de andre ansatte er enstemmig enige i dette. De forstår at dette ikke er måten å oppføre seg på.

Eksempel

Det var en ansatt i markedsavdelingen, Valentina M., som noen ganger kom med kreative ideer, men som ble preget av at hun nesten alltid kom for sent på jobb, fullførte prosjekter forsinket og ikke svarte godt på forslag. Avdelingslederen kunne noen ganger ikke tåle det og ga lovbryteren offentlig irettesettelse. I tillegg fratok han henne med jevne mellomrom bonusen, og alle avdelingsansatte visste om det. Alle ventet på at manageren skulle sparke henne. Men snart skjønte lederen at når de så på den uforsiktige ansatte, prøvde resten å jobbe på en slik måte at de ikke ble som henne. Dessuten, da en av de effektive ansatte plutselig begynte å vise uaktsomhet, ville lederen fortelle ham: "Ser Valentinas skjebne virkelig fristende ut for deg? Hennes eksempel er smittsomt." Det var ikke nødvendig med flere ord.

Fordel 2. Lederen blir mer fokusert, aktiv og forstår andre bedre

Som oftest innser lederen at en uforsiktig medarbeider trenger et øye og et øye, og i tillegg er det nyttig å forsikre seg på forhånd i tilfelle en dårlig medarbeider alvorlig svikter. Noen ganger, for å bedre kontrollere arbeidet til en uforsiktig person, må du fordype deg i dens finesser. Og dette fører til at lederen oppdager nye fasetter av det som lenge så ut til å ha vært klart, og får følelsen av at han har kontroll over hele situasjonen i avdelingen.

Hold planleggingsmøter oftere slik at den uforsiktige forbereder seg på dem og føler ansvar

Dette rådet følger av eksemplet ovenfor. Hvis du regelmessig sjekker klokkene med dine ansatte, vil du gradvis disiplinere dem, spesielt de uforsiktige. Han vil vite at neste møte kommer snart, noe som betyr at han må rapportere om arbeidet som er utført. Dette vil tvinge ham til å forberede seg, å gjøre en innsats. Gradvis vil han utvikle en følelse av ansvar og, veldig viktig, en følelse av tid.

Hvis det blir klart under møter at lovbryteren ikke har noe å si, ikke bli rasende. Fortell rolig: «Oppgaven er ikke fullført. Tenk og si hvordan du vil løse det, og i hvilken tidsramme." Gjør dette i påfølgende møter. Effekten av en knust rekord vil skapes, og kanskje vil den ansatte, som innser at det er umulig å være bak hele tiden, begynne å prøve.

En dag endre kommunikasjonsstilen din med en dårlig ansatt: vær positiv, snakk høflig og høflig

Tross alt, vanligvis uttrykker lederen enten sin indignasjon over handlingene til den uforsiktige ansatte, eller irettesetter ham - privat eller offentlig. Med et ord, det utstråler negativitet. En dårlig ansatt reagerer. Han tyr til skjult sabotasje (siden det ikke er noe å åpent motsette seg ham) og fortsetter på tross av å jobbe like uforsiktig som før, eller enda verre. Det viser seg at du som leder ser ut til å presse en uforsiktig ansatt til destruktive handlinger.

Men prøv å plutselig endre taktikk: snakk med den problematiske medarbeideren veldig høflig og høflig, vis deltakelse og vis vilje til å forstå og høre. Inviter dem til ditt sted og ha en konfidensiell samtale om smertefulle problemer. Si for eksempel at du la merke til hvordan en ansatt mister interessen for jobb, men at du ikke forstår hva som er galt. Inviter ham til å si sin mening. Si deretter dine meninger. Hvis du klager, gjør det på en respektfull måte. Ikke snakk personlig fra deg selv, for eksempel "Jeg vil...", "Jeg sa." Det er bedre å snakke på vegne av hele selskapet: "Det er ekstremt viktig for selskapet vårt at ...". Med dine ord, snakk om sammenhengen mellom bedriftens mål og den ansattes mål: "For vår bedrift og deg er det ekstremt viktig ...", "Vi er begge interessert ...". Den underordnede vil forstå at dine krav ikke er sjefens innfall, men organisasjonens behov og mål. Han vil sannsynligvis bli overrasket over denne kommunikasjonsstilen, men vil gjengjelde, og deretter prøve å rette opp feilene sine.

Eksempel

En ny ansatt dukket opp i salgsavdelingen, og etter en måned var lederen misfornøyd med nykommerens arbeid. Han satt stille under møter hele tiden. Når lederen spurte ham om noe, virket det som om han krympet og mumlet noe som svar, noe som irriterte lederen enda mer. Han la merke til at den problematiske underordnet var veldig anspent og lukket. Derfor inviterte avdelingslederen ham en dag inn i møterommet og snakket rolig og fortrolig med ham. Lederen kalte den ansatte bevisst ved navn - dette gledet personen, og lyttet også nøye og avbrøt ikke.

Det viste seg at fra de første dagene av arbeidet i avdelingen følte den ansatte en fiendtlig holdning til seg selv: det var ikke engang en datamaskin på skrivebordet hans, ingen forklarte noe, kollegene hans så på ham som en konkurrent, og han fikk basen med flest "døde" klienter. Da han tok feil på fakturaen var alle glade for det. Og den nye fyren var i ferd med å gå. Lederen innså at problemet var mislykket tilpasning. Og faktisk kan den ansatte være ganske effektiv. Sjefen foreslo at den underordnede skulle møtes på fredager og diskutere arbeidsspørsmål. Etter en tid forsto den underordnede alle arbeidsreglene og kriteriene for evalueringen, og begynte å vise anstendige resultater.

Gjør et riddertrekk: spør den uforsiktige ansatte om råd og instruer ham om å gjøre det han foreslår

Få din underordnede til å tenke, begynne å resonnere og foreslå en løsning selv. Og du som leder vil bare måtte påpeke at den uforsiktige ansatte må sette sitt forslag ut i livet. Mest sannsynlig vil den ansatte umiddelbart gjette at forespørselen eller spørsmålet ditt er en tilslørt ordre, men når den er gitt i en mild form, er det psykologisk vanskelig å avslå. Si for eksempel: "Kjære Victor, hva tror du kan gjøres i en slik situasjon?" På denne måten vil du vise at du tror på potensialet og evnene til den ansatte og respekterer hans mening. Han vil oppfatte dette som et tegn på tillit, og som internt takknemlig for dette, vil han mest sannsynlig prøve å tilby noe nyttig. Be så om å oppfylle det beste tilbudet: "Kan du i morgen...", "Vil du være enig...", "Har du mulighet...". Det er usannsynlig at en uforsiktig person vil nekte. Og hvis han ikke er en helt tapt ansatt for selskapet, vil han prøve å fullføre alt i tide.

Sett en kollektiv oppgave slik at kolleger påvirker den uaktsomme personen eller tar ham mot kausjon

Denne praksisen brukes i hæren. For eksempel er det en regel: hele kompaniet får kreditt i et fem kilometers løp med utstyr dersom siste soldat kommer senest om én time og 10 minutter. Kommer han senere, må prøven tas på nytt. For å unngå å måtte gjennomføre løpet to ganger, drar de mest stabile og hardføre soldatene bokstavelig talt de svake og hengende etter seg slik at de holder tidsgrensen.

En avdelingsleder i en helt sivil bedrift kan oppnå samme effekt.

Eksempel

Sjefen for salgstjenesten kunngjorde på møtet at alle ville få en økning i bonus om en måned hvis ingen hadde færre enn åtte avsluttede transaksjoner verdt mer enn 150 000 rubler. For noen arbeidere er ikke dette den vanskeligste oppgaven, for andre er det ganske vanskelig. Og for én likegyldig salgssjef - nesten uoppnåelig. Han gir aldri sitt beste på jobben og ignorerer alle oppfordringer om å gjøre det bedre. Når de visste dette, begynte ansatte å kreve av sin uaktsomme kollega flere ganger hver dag at han skulle prøve hardere. Plutselig innså de at han ikke kjente til noen av forviklingene ved telefonsalg. For å eliminere denne hindringen begynte kolleger å forklare hemmelighetene til effektivt salg til den problematiske medarbeideren. Hele måneden gikk under slagordet om å trene en uforsiktig salgssjef og konstant oppmerksomhet på hvordan han jobber og om han gjør innsats. Som et resultat gjorde problemmedarbeideren et gjennombrudd og lukket ni avtaler. I slutten av måneden fikk hele tjenesten en bonusøkning.

Men vær forsiktig! Sett kollektive mål bare hvis du er sikker på at hver ansatt vil gjøre jobben selv for å nå dette målet (og det kan ikke være annerledes). Ellers kan det oppstå en situasjon når kolleger, som prøver å produsere det ønskede samlede resultatet for avdelingen, begynner å gjøre jobben for en uforsiktig ansatt. Og dette kan ikke lenger kalles ærlig veiledning og hjelp fra kolleger.

Effekten av dette vil bare bli enda verre: problemmedarbeideren vil se at han ikke kan oppfylle pliktene sine, andre vil gjøre det for ham, og han vil motta en bonus på samme grunnlag som alle andre.

Finn noe å rose den problematiske medarbeideren for, og gjør det med et smil om munnen.

Hvis du ikke kan rose for arbeidet ditt og for ikke å komme for sent, kan du gjøre noe annet. Tross alt kan en person ikke være dårlig i alt. For eksempel viste en uforsiktig ansatt seg å være en veldig sympatisk venn og støttet sin kollega i en vanskelig livssituasjon. Eller han uttrykte en uvanlig idé, som så ble lagt som grunnlag for et nytt prosjekt. Kort sagt, finn en liten ting og ros den. På samme tid, smil for å uttrykke glede og godkjenning. Si for eksempel: "Hvordan klarer du å lage tabeller så raskt i Excel? Jeg brukte to timer i går, og du forberedte rapporten på 20 minutter. Vennligst gjør det samme nå."

Hva vil det gi? For det første vil du vise deg selv som en leder som er i stand til å være objektiv og ikke bare se det dårlige i mennesker. For det andre, gjør det klart at du respekterer din underordnede. Det er et gammelt gresk ordtak: «Det nytter ikke å forvente noe godt fra dem du ikke respekterer». For det tredje vil du understreke at du tror på den uaktsomme personen, og ikke skriver ham ned som en livslang taper. Kort sagt, vi er klare til å gi ham en sjanse til å vise en annen side av seg selv.

Studer stilen på unnskyldninger for en uforsiktig person og bruk den når du formulerer instruksjoner

Denne teknikken kalles også "Ta tak i slangen i halen" eller "Hans egen metode." For eksempel, hvis en underordnet fortsetter å si at en oppgave er for vanskelig å fullføre innenfor den angitte tidsrammen, spør ham innen hvilken tidsramme han har tenkt å fullføre den. Be om en daglig arbeidsplan for å fullføre oppgaven. Diskuter deretter denne planen. Det vil sikkert være klart at den ansatte ber om ekstra tid. Og fortell ham så at du ikke vil kunne gi ham en bonus hvis han fullfører oppgaven i mer enn en måned. Kanskje dette vil ryste opp en uforsiktig ansatt og få ham til å innse at han ikke jobber for fullt.

Eksempel

Lederen for planavdelingen ringte en underordnet for å gi ham en hasteoppgave. Denne ansatte elsket å krangle med sjefen før han begynte å jobbe. Tvister dreide seg ofte om hvorvidt plikten til å utføre en oppgave var presisert i arbeidsavtalen. Noen ganger tok det mer tid å ordne denne formaliteten enn å gjøre selve arbeidet. Lederen bestemte seg for å presentere sin neste oppgave for debattanten slik:
"Du er selvfølgelig kjent med stillingsbeskrivelsen, som skisserer jobbansvaret ditt?" Han mistenkte at den underordnede aldri hadde lest den, siden han i alle samtaler kun refererte til arbeidsavtalens klausuler. Og slik ble det. Den underordnede trakk sakte: "Mmm-ja, selvfølgelig."
Den videre samtalen fortsatte i henhold til lederens planlagte scenario:

  • I dette tilfellet bør du huske punkt fem i fjerde avsnitt godt?
  • Uh-uh, hva står det der?
  • Dette punktet er direkte adressert til deg: du må samle inn informasjon om våre kunder og anslå hvor pålitelige de er. Så jeg ber deg samle inn informasjon om Rassvet CJSC og lage en prognose om volumet av bestillingene basert på data fra de siste årene.
Den ansatte turte ikke si «nei» til sjefen sin. Ordren ble snart utført.

Opplegg. Fem feil ledere gjør når de leder en uforsiktig ansatt

Irina TRIMASKINA, Leder for «Coaching»-avdelingen til «TrainerPROFI»-senteret

Ikke la dine ansatte oppføre seg som barn. Få dem til å tilby løsninger

I arbeidet kan underordnede gjøre feil, og lederen, som prøver å påvirke ansatte, begynner å banne. Underordnede i en slik situasjon begynner å komme med unnskyldninger og be om unnskyldning: «Ikke skjell meg. Jeg vil ikke gjøre dette igjen!" I hovedsak demonstrerer de oppførselen til et barn som ønsker å bli tilgitt for alt. Men dette kan ikke tillates. Snakk om ditt ansvar for jobben, skyv den uforsiktige underordnede til selvanalyse, krev at han foreslår hvordan han skal komme seg ut av situasjonen. Spør ham: «Hva tror du er løsningen på problemet? Hva må du gjøre for å forhindre at situasjonen gjentar seg? Hva kan jeg gjøre for å støtte deg i dette?» Etter en slik dialog tenker den ansatte som regel bare på hvordan han raskt kan oppfylle sine forpliktelser.

Dmitry KUZNETSOV, Personaldirektør i HotSupport

La en uforsiktig ansatt gjøre en feil, og korriger deretter feilen

Jeg har brukt denne metoden mer enn en gang i min praksis, da jeg så at en uaktsom ansatt i prinsippet ikke er håpløs og har egenskaper som etterspørres i bedriften. Ikke bland ham, hvis du ser at han opptrer feil, la ham gjøre en feil. Ikke kritiser ham eller banne. Vær tålmodig og se hva som skjer videre. Hvis noen av dine kolleger (ledere) forteller deg at du må overvåke dine ansatte, kontrollere dem, så svar at tiltak allerede er iverksatt. La lovbryteren innse hva han har gjort og forsøk å rette opp det. Når han «nøster opp» hva han har gjort, vil han huske leksjonen i lang tid. Men hvis en problemmedarbeider ikke oppfyller selskapets krav, ikke tar hensyn til bedriftens verdier i sitt arbeid i en slik grad at han negativt påvirker resultatene av arbeidet til en hel avdeling, så spark ham.

Anastasia ZHIKHAR, Leder for personalavdelingen i den kinesiske entreprenørforeningen

Minn den uaktsomme personen om bøtene og fortell ham at han svikter kollegene sine

La oss si at en ansatt har en vane med å komme for sent på jobb. Informer ham om at i disse tilfellene, uansett årsak, er det vanlig at selskapet bøter den som bryter pålegget. Og hvis han ikke forbedrer seg, vil kollegene hans lide, da de også vil bli bøtelagt. Mest sannsynlig vil dette ha en effekt på den underordnede, og han vil overholde selskapets regler. Hovedsaken i slike saker er å handle proaktivt. På denne måten vil du vise den ansatte at kravene til ham ikke er ditt innfall, men kriteriene som alle ansatte i selskapet blir evaluert etter.

Natalya LIKHODIEVSKAYA, Direktør for personalavdelingen i Softline

Overfør den uaktsomme personen til en annen stilling hvis du mener at han ikke er på rett plass

Det viktigste for HR er å bestemme i hvilken stilling hvilke egenskaper som er mest etterspurt og prioritert. Hvis det for eksempel i en posisjon ikke spiller noen rolle om en person er i stand til å legge merke til detaljer, så i en annen er denne ferdigheten gull verdt. Derfor, hvis en ansatt ikke presterer godt i en avdeling, prøv å tilby ham en annen stilling i selskapet. Vi bruker også praksis som egenopplæring av ansatte. Han kan delta på trening ansikt til ansikt og lese bøker fra vårt elektroniske bibliotek. Uansett er det viktig for HR å sørge for at både den ineffektive medarbeideren og hans leder er ivrige etter å endre noe.

Hvordan utvikle en uforsiktig ansatt? Driftsprinsipp

Start med å invitere lederen til den uaktsomme medarbeideren, seg selv, og skisser sammen hva den ansatte må jobbe med for å forbedre sine resultater. Etter slike tilbakemeldinger blir det ekstremt klart for den ansatte hva han må gjøre. Når utviklingsmålet er klart, kan den ansatte sendes til opplæring, få ham til å delta på webinarer eller lese bestemt litteratur. Noen ganger skader det ikke å gi ham en mentor eller coach. Etter et år, evaluer den ansattes prestasjoner igjen og se om han har blitt bedre. Som regel, hvis både den uaktsomme ansatte og hans leder er interessert i å endre resultatene, er det fornuftig å handle i henhold til denne algoritmen.

Relaterte publikasjoner