Skolen for sosiale systemer: Mr. Simon. Herbert Simon og hans begrep om begrenset rasjonalitet Simon vitenskapsmann

Introduksjon
I amerikansk sosiologisk litteratur på 1960- og 70-tallet. Det dukket opp mange forfattere, hvorav de fleste stolte hovedsakelig på synspunktene til "pionerene" til "sosiale systemer"-skolen, og skilte seg bare med dem i nyanser og aksenter. Navnene på individuelle forfattere ble med jevne mellomrom populær, og falt deretter gradvis i glemselen. Men denne skolens tilnærming til ulike former for virksomheter og organisasjoner, først og fremst som et "sosialt system", har utvilsomt etablert seg som en av de ledende retningene i utviklingen av organisasjonsteori. Representanter for «system»-skolen karakteriserer en organisasjon som et stort, komplekst sosialt system som samhandler med andre systemer både utenfor og innenfor et gitt system. Konseptet "moderne organisasjon" er identifisert med et system som krever en integrert, omfattende tilnærming, som tar hensyn til dets multifaktorielle og flerbruksmessige betydning.
En av representantene for «sosiale systemer»-skolen er Herbert Simon. Herbert Simons arbeid med prinsippene for "beslutningstaking" av firmaer under forhold med usikkerhet er mye kreditert med å revolusjonere mikroøkonomi fordi det var i strid med antagelsen om rasjonell byrå som ofte ble tatt i bruk i tradisjonell mikroøkonomi. Herbert Simon var selvfølgelig ikke den første som bestemte seg for å kritisere disse bestemmelsene, men hans arbeid i denne retningen er fortsatt den mest kjente, og Simon ble selv tildelt Nobelprisen i 1978. Simon begynte sin vitenskapelige virksomhet ved Coles-kommisjonen, og naturligvis var hans første arbeid nettopp i denne retningen. Mest viktig arbeid Denne perioden anses å være artikkelen fra 1949, som definerer Hawkins-Simon-betingelsene for ikke-negative kvadratiske matriser.
Deretter begynte Simon å forske på industrielle organisasjoner, og et av hans mange funn var bevis på at den interne organisasjonen til et firma og dets beslutninger angående atferd i utenlandske markeder hadde liten samsvar med neoklassiske teorier om "rasjonell" beslutningstaking. I hans mange verk etter 1950-tallet. Simon fulgte nøye med på beslutningsspørsmål, og la til slutt frem en teori om atferd basert på «avgrenset rasjonalitet». Han hevdet at arbeidere møter usikkerhet om fremtiden og usikkerhet om kostnadene ved å skaffe informasjon i nåtiden. Dermed begrenser disse to faktorene arbeidernes evne til å ta fullt rasjonelle beslutninger. Simon hevdet at de bare kan ta "begrenset rasjonelle" beslutninger, og blir tvunget til å ta beslutninger i henhold til ikke "maksimering", men bare til "tilfredshet", det vil si å sette et visst nivå der de vil være fullstendig fornøyd, og hvis det er umulig å oppnå dette nivået, de vil enten senke kravnivået eller endre avgjørelsen. Disse "tommelfingerreglene" bestemmer de største resultatene som kan oppnås i den "begrensede" og usikre virkelige verden. Simon støttet konklusjonene sine med en rekke studier av beslutningsprosessen i industribedrifter, som et resultat av at bedrifter begynte å bruke den "nye" teorien om firmaet som en "tilfredsstillende" snarere enn en "maksimerende" agent. Simons teori om begrenset rasjonalitet ble en integrert del av New Institutional Economics.

Personlighet til Herbert Simon

Sosiale systemer skoleteori

Sammen med Herbert Simon inkluderer representanter for skolen "sosiale systemer" også Alvin Goldner og Chester Barnard.

Simons fokusområder for vitenskapelig ledelse

Forskjeller i Simons syn med Veblen og Bernard

Simon Herbert (f. 1916) - amerikansk økonom, forfatter av begrepet begrenset rasjonalitet  

Simon Herbert A. et al. Ledelse i organisasjoner. Per. fra engelsk -M. Økonomi, 1995  

PROGRAMMERTE LØSNINGER. Nobelprisvinner Herbert Simon brukte begrepet programmert, lånt fra datateknologiens språk, for å beskrive beslutninger i høyt strukturert. EN PROGRAMMERT LØSNING er resultatet av å implementere en bestemt sekvens av trinn eller handlinger, lik de som ble tatt når du løser en matematisk ligning. Vanligvis er antall mulige alternativer begrenset og valg må gjøres innenfor retningslinjene gitt av organisasjonen.  

Vanligvis tar ledere som har en høyere posisjon i firmaets hierarki beslutninger med større verdikomponenter, mens lavere rangerte ledere tar beslutninger som har større saklig grunnlag og direkte praktisk betydning. De som er nærmere ledelsen tar beslutninger om hva organisasjonen skal gjøre, de i lavere stillinger velger spesifikke veier for mer effektiv implementering organisasjonens mål. Den amerikanske økonomen og sosiologen Herbert Simon mener at disse to klassene av beslutninger er basert på ulike kriterier må valget av mål godkjennes og valget av deklarerte midler kan bli en effektiv empirisk måte. Altså kontrollen  

Det er svært viktig for ledere ikke bare å implementere, men også å utvikle løsninger og velge de beste av dem under forhold med en usikker situasjon, uforutsigbar utvikling av hendelser, mangel på informasjon osv. I henhold til klassifiseringen foreslått av Herbert Simon, er to grupper av løsninger - program og ikke-program. Programvareløsninger er løsninger som er repeterbare og klare visse problemer. Som regel er dette standardoppgaver som oppstår gjentatte ganger i organisasjonen, som det er tilstrekkelig pålitelig og pålitelig informasjon om, samt ferdige, utviklede og tidligere vellykkede regler og prosedyrer.  

Herbert Simon (f. 1916, USA) - for sin analyse av beslutningssystemer i økonomiske organisasjoner.  

Ved å fortsette vår vurdering av subjektive beslutningskriterier, bør vi dvele ved konseptet avgrenset rasjonalitet, foreslått i 1956 av Nobelprisvinneren i økonomi Herbert Simon. Essensen av dette konseptet er at når de tar en beslutning, streber folk, på grunn av begrensede personlige faktorer, for å forenkle, for det første, den virkelige situasjonen, og vurderer bare et lite antall alternativer og deres mulige konsekvenser, for det andre valgproblemer, etablering av krav eller ambisjoner for alle mulige konsekvenser som dette eller det alternativet kan føre til. Til slutt velger folk det første alternativet som best tilfredsstiller alle nivåer av aspirasjon, uten å ta hensyn til andre som kan føre til et mer effektivt resultat. Med andre ord, i beslutningsprosessen velger en person ikke det meste det beste alternativet, men en som tilfredsstiller behovene i den forstand og omfang slik de blir forstått av beslutningstakeren.  

Denne skolen insisterer på behovet for å trenge inn i iog tankeprosessene til strategen. Grunnleggeren regnes for å være Herbert Simon, som ga ut boken Leadership Behavior i 1947, og i 1960 -  

Den berømte amerikanske økonomen Herbert A. Simon, som analyserer, bemerker at nesten alltid en person bruker begrenset informasjon og begrensede databehandlingsevner for å løse nye problemer. Derfor foreslår han å betrakte lederens oppmerksomhet som en begrenset ressurs som påvirker prosessen med å ta lederbeslutninger. Ethvert økonomisk system, som en person, oppfører seg som et system for sekvensiell informasjonsbehandling, i stand til å gjøre bare én ting om gangen. I prosessen med regjeringen må oppmerksomheten trekkes til ett eller to sentrale spørsmål, uansett hvor presserende, må vente på sin tur til å bli satt på dagsordenen... Det er nytteløst å snakke om rasjonaliteten i valg i offentlige anliggender; hensyn til det faktum at hvilke prosedyrer som er på plass for å rasjonelt rangere saker på dagsorden, og uten å ta hensyn til de indirekte konsekvensene av handlinger iverksatt for å nå spesifikke mål eller løse spesifikke problemer. Videre bemerker G. Simon at når det gjelder firmaer, kan det hevdes at antallet faktorer som potensielt er relatert til effektiviteten til et bestemt firma er så stort at det til enhver tid bare kan tas med noen av de mest åpenbare av dem. regnskap. Settet av disse faktorene som tas i betraktning endrer seg stadig ettersom nye situasjoner oppstår under påvirkning av ytre og indre omstendigheter. Basert på dette kan vi si at en spesifikk liste over indikatorer,  

Tidlig forskning av Nobelprisvinneren Herbert Simon antyder at en leders spesialiseringsområde i stor grad påvirker hans eller hennes holdning til miljøendringer. Markedsførings-, salgs-, produkt- eller regionsjefer oppfatter først og fremst endringer i salgsvolum og prøver følgelig, uavhengig av kostnader, å øke omsetningsnivået. Produksjonsledere har en tendens til å være rasjonelle, mer opptatt av tilbakebetaling og lønnsomhet enn av markedsandeler. Økonomiske ledere fokuserer strengt på finansstrømmer og tilgjengeligheten av netto eiendeler.  

Denne tilnærmingen til å forstå en organisasjon, kalt beslutningsmetoden, ble foreslått på 1940- og 1950-tallet. Nobelprisvinneren Herbert Simon og hans kolleger, blant dem var James Marsh fra Carnegie Institute of Technology (nå Carnegie Mel University). Ved å studere parallellene mellom menneskelig og organisatorisk beslutningstaking, ble Simon berømt for sine påstander om at en organisasjon ikke kan være fullt ut rasjonell fordi dens medlemmer har begrensede informasjonsbehandlingsevner. Påstår at folk a) i  

Simon Herbert A. Rasjonalitet som en prosess og produkt av tenkning//Tpez 3,1993, nr. 3-P.34-  

Simon Herbert A., Smithburg Donald W., etc. Ledelse i organisasjoner. Per. fra engelsk - M., økonomi, 1995.  

Simon Herbert (f. 1916) USA Carnegie Mellon University (Pittsburgh, USA) For banebrytende forskning på beslutningstaking innen bedrifter.  

SIMON HERBERT (Simon, Herbert) - medlem av US National Academy of Sciences, nobelprisvinner i økonomi for 1978, professor i informatikk og psykologi ved Carnegie Mellon University. I mer enn 30 år har S. studert spørsmål om beslutningstaking, løsning av ledelsesproblemer og kunstig intelligens. I bøkene hans "Administrativ atferd", "The New Science of Management Decision Making", "Management Decision Making" undersøker han slike grunnleggende konsepter for ledelse som makthierarki og målsetting, beslutningstaking i nær sammenheng. med ledelsespraksis, rasjonalitet i beslutningstaking (objektiv, subjektiv og avgrenset rasjonalitet), sekvensielt søk, ufullkommen kunnskap og mange andre.  

Simon Herbert A., Smithburg Donald W., Thompson Victor A. LEDELSE I ORGANISASJONER  

Selv om det er ideelt for en leder å oppnå en optimal løsning, drømmer en leder som regel ikke om noe slikt i praksis. Forsker Herbert Simon påpeker at når man løser et problem, har en leder en tendens til å engasjere seg i det han kaller tilfredsstillende i stedet for å maksimere atferd. Vanligvis blir den optimale løsningen ikke oppdaget på grunn av tidsbegrensninger og manglende evne til å vurdere all relevant informasjon og alternativer. På grunn av disse begrensningene har lederen en tendens til å velge en handlingsmåte som åpenbart er akseptabel, men ikke nødvendigvis den best mulige.  

Herbert Simon publiserte Administrative Behaviour i 1947, hvor han utviklet Barnards ideer. En genuin teori om organisasjon og administrasjon kan utvikles ved å analysere en verden der mennesker oppfører seg bevisst rasjonelt, men som faktisk bare er i stand til i begrenset grad. Simon bemerker at organisasjonsbygging må være basert på kunnskap om de problemstillingene som er studert av samfunnsvitenskapene som er relatert til organisasjonens mer bredt forstått mål. Enkeltpersoner definerer delmål for seg selv og streber etter å nå dem, kanskje på bekostning av implementeringen av globale mål. En definitiv konklusjon om påvirkningen av et firmas organisasjonsstruktur på virksomhetens ytelse ble formulert av Alfred Chandler (1962, Strategy and Structure).  

Herbert Simon, Nobe-prisvinner for studiet av  

Det vanskeligste metodiske problemet i ledelsesanalyse er å bestemme rekkevidden av indikatorer som skal analyseres. Amerikanerne T. Peters og R. Waterman bemerker at den interne svakheten ved den analytiske tilnærmingen til å ta forretningsmessige (kommersielle) beslutninger er at folk analyserer det som er lettest å analysere, bruker mesteparten av tiden sin på det og mer eller mindre ignorerer alt annet 1. Informasjon teknologier har betydelig utvidet ledernes evner til å redegjøre for og analysere et stort antall sammenhengende faktorer. Samtidig avslørte de også problemene med begrensede menneskelige evner til å oppfatte mangfoldig informasjon. Den berømte amerikanske økonomen Herbert A. Simon, som analyserer prosessene for å ta ledelsesbeslutninger, bemerker at nesten alltid en person bruker begrenset informasjon og begrensede databehandlingsevner for å løse nye problemer. Derfor foreslår han å betrakte lederens oppmerksomhet som en begrenset ressurs,  

Pionerer som overvant barrierer mellom ulike vitenskaper var James Mead (undersøkte samspillet mellom økonomi og politikk), Herbert Simon (undersøkte sammenhengen mellom økonomi og psykologi), Garry Becker (en av grunnleggerne av utdanningsøkonomien, økonomien i medisinsk behandling). , økonomien til kriminalitet og straff), Ronald Coase (studerte gjennomtrengningen av juridiske og økonomiske vitenskaper), Douglas North (analyserte problemer på grensen til historie og økonomi)1.  

Simon, Herbert A. (f. 1916) (Herbert Alexander Simon) Amerikansk økonom, vinner av Nobelprisen i økonomi i 1978 for sin banebrytende forskning på beslutningsprosessen i økonomiske organisasjoner og spesielt i bedrifter.  

Skolen for sosiale systemer. Grunnleggerne av denne skolen anses å være Chester Barnard, Herbert Simone og Carnegie. Slike kjente navn i den vitenskapelige verden som Igor Ansoff, Richard Cyert, James March er også knyttet til denne skolen. Skolens teoretikere ser på organisasjonen som et system, som en helhet. Systemtilnærmingen er grunnlaget for deres metode for å administrere en organisasjon.  

Den anerkjente grunnleggeren av atferdsøkonomi er Nobelprisvinneren, amerikansk økonom, professor i psykologi og informatikk, Herbert Simon.  

Simon (Simon) Herbert Alexander. Født i 1916 i Milwaukee (Wisconsin, USA). I 1936 ble han uteksaminert fra University of Chicago (bachelorgrad), syv år senere fikk han en doktorgrad der. Forsker ved Chicago kommune (1936-1938), direktør for forskningsgruppen ved University of California (Berkeley). Han underviste ved Illinois Institute of Technology og Carnegie Mellon University (siden 1949). Vinner av Nobelprisen i økonomi (1978). Hovedforskningen fokuserer på teorien om beslutningstaking i organisasjoner, ledelsesteori og heuristisk programmering.  

Skolen for sosiale systemer skiller seg også ut i litteraturen, representanter for disse er Chester Barnard, Herbert Simon og andre, underbygget i sin bok The Functions of a Manager behovet for å anvende en integrert tilnærming til ledelse, med tanke på filosofiske. , økonomiske, sosiale, psykologiske, naturvitenskapelige (fysiske) aspekter. Han definerte den formelle organisasjonen og dens elementer, fremhevet de objektive og subjektive aspektene ved ledere. Spesielt viktig var hans teori om persepsjon, som forklarer forholdet mellom ledere og ansatte på en ny måte.  

Carnegie Mellon-professor og nobelprisvinner Herbert Simon reiste spørsmålet om å optimalisere forutsetninger i tradisjonell valgteori. Han mente at hvis søket er ganske dyrt, bør man være fornøyd med det resulterende valget før det optimale settet er funnet. Du kan stoppe utvelgelsesprosessen ved det første tilfredsstillende resultatet som er funnet. For eksempel kan du investere penger i en bank til 5 %, siden det ikke er tid til å lete etter midler som aksepterer innskudd til en høyere rente. Simons arbeid er utvilsomt realistisk, men på en måte motstridende, siden i en verden der alt allerede er kjent og tilgjengelig, kan dyrt søk ikke eksistere. Dette fremhever en stor utfordring beslutningsteoretiske forskere står overfor - fra enkel beskrivelse I verden er det bare allerede kjente sannheter som kan trekkes ut. Men hvis dette er tilfelle, er det ikke behov for regnskapsførere.  

På det strategiske planleggingsnivået er det spesielt viktig å ta hensyn til organisasjonens ytre forhold. Dette er grunnen til at konseptet med strategisk planlegging er mer komplekst enn konseptet med langsiktig planlegging. I tillegg er det ikke så mye forbundet med en lang tidshorisont, men med transformasjonsskalaen. Hvori generell tilstand organisasjonsutvikling - konstant tilpasning av strategi til nye muligheter og trusler gjennom beslutningstaking. Det er flere tilnærminger til strategiske valg. Den første er basert på karismaen til lederen, som må sanse hva organisasjonen skal strebe etter i fremtiden. Den andre er basert på metoder for bevisst å forme det fremtidige ønskede bildet av organisasjonen, ofte basert på bruk av ekspertmetoder, samt økonomisk og matematisk modellering. Den tredje tilnærmingen er basert på konseptet konsekvent økning av resultater (innsats) som tar hensyn til det ytre miljøet. Erfaring viser at valget av den beste utviklingsretningen avhenger både av omstendighetene og lederens evne til riktig å forstå en rekke hendelser, trender og motstridende faktorer når man formulerer mål og finner måter å oppnå dem på. Og til støtte for dette, siterer vi meningen til Nobelprisvinneren (1978) Herbert Simon, som tilbakeviste ideen om selskapet som en allvitende, rasjonelt handlende med sikte på å maksimere fortjenesten, et homogent objekt. I stedet viste han at lederes evne til rasjonell handling begrenses både av den grunnleggende umuligheten av å se et perspektiv i all dets kompleksitet og mangfold (heterogenitet), og av forskjellen i deres personlige ambisjoner og sosiale perspektiver. Han trakk oppmerksomheten til begrensningene i menneskelig hukommelse og hans manglende evne til å gjøre multivariate beregninger, og betraktet disse egenskapene som en uoverstigelig hindring for absolutt rasjonell oppførsel. G. Simon viste at bedrifter ikke setter seg mål om profittmaksimering, men å finne akseptable løsninger på de komplekse problemene som oppstår foran dem. Denne situasjonen tvinger ofte en leder til å velge mellom motstridende mål. Som et resultat dukket det opp et konsept kalt teorien om begrenset, eller bundet, rasjonalitet.  

Det nest viktigste elementet for vår forståelse av menneskelig atferd er dekodingen av informasjon som kommer fra den ytre verden. Denne problemstillingen spiller liten eller ingen rolle i standard økonomisk forskning, selv om Lucas (1986) innrømmer at konklusjonene fra rasjonelle forventningsmodeller er meningsløse uten. læring fra spillernes side, og også utenfor betingelsene for stabil likevekt og konkurranse (disse forholdene er spesifisert av Winter), noe som gjør valg og alternativer godt forstått av spillerne. Ved første øyekast er retorikken om stabil likevekt og kunnskap om alternativer svært attraktiv fordi livene våre består av vaneaktiviteter der valgproblemet oppstår i forhold til vanlige, repeterende og klare nok problemstillinger som 90 prosent av våre daglige handlinger ikke krever. mye tanke. Men faktisk er det eksistensen av et "innebygd" sett med institusjoner som lar oss unngå å tenke på problemer og møte situasjoner der vi må ta et valg. Vi tar beslutninger enkelt fordi vår interaksjon med verden rundt oss er institusjonalisert på måter som reduserer usikkerhet. Men så snart vi beveger oss fra valg om personlige og vedvarende tilbakevendende problemstillinger til valg som går utover personlig erfaring og relaterer seg til ikke-repetitive interaksjoner med verden, øker usikkerheten rundt resultatene. Jo mer komplekse og unike problemstillinger vi står overfor, desto større er usikkerheten. Vi har rett og slett ikke teorier som pålitelig kan forutsi konsekvensene av våre beslutninger, og informasjonen vi får i slike situasjoner lar oss ofte ikke oppdatere og dermed forbedre atferdsmønstrene våre. Herbert Simon skrev veldig bra om dette  

Professorene dukket opp på scenen for å diskutere Hawthornes forskning. Arbeidet til J. E. Mayo, F. J. Roethlisberger, Herbert A. Simon, Rensis Likert, Fred Fiedler, Paul Lawrence, Jay Lorsch og andre antyder at i løpet av de siste 60 årene har den dominerende innflytelsen på lederutvikling utelukkende vært akademia. -  

I denne delen vil vi dekke tre viktige emner. I kap. Kapittel 3 vil vise betydningen som tidlige ingeniører la til anvendelsen av vitenskapelige metoder for studiet av arbeidsprosesser. Spesiell betydning ble tillagt vitenskapens autoritet i et forsøk på å gjøre ledelsen «respektabel». Vi vil også se hvordan etterspørselen etter den stadig økte etter hvert som denne vitenskapelige disiplinen modnet. I kap. 4 pågående diskusjon om vitenskapens rolle i beslutningstaking forestille seg beslutningstaking som en rasjonell, logisk og fullstendig systematisert prosess. Andre har en tendens til å ha et mindre rasjonelt syn og se beslutningstaking mer i atferdsmessige termer. Men de fleste forskere er enige om at beslutningstaking tar en betydelig del av ledernes tid, selv om de er uenige om det er deres eneste funksjon. Nesten mange mennesker tror at den eneste "generiske" aktiviteten i lederyrket er beslutningstaking. Herbert A. Simon kalte beslutningstaking "essensen av ledelse."  

Weber introduserte oss for den viktige rollen til rasjonalisme, og Herbert Simon brukte konseptet på studiet av administratoratferd. Simons analyse av rasjonaliteten i beslutningstaking virker til å begynne med merkelig. I en tid da kunnskapen har utvidet seg så mye at det er vanskelig å mestre bare en liten del av den, selv på et høyt spesialisert felt, dukket Simon opp, som umiddelbart markerte seg på mange felt. Han studerte statsvitenskap ved University of Chicago, hvor han forsvarte sin doktorgrad i 1943. Han arbeidet i Internasjonal forening byledere og Bureau of Public Administration ved University of California, og underviste ved Illinois Institute of Technology før han flyttet til Carnegie Mellon University i 1949. Han er for tiden ansatt ved Richard King Mellon University som professor i informatikkteknologi og psykologi.  

Utvikling av Barnards teori. Herbert A. Simon definerte makt ganske enkelt som "evnen til å ta beslutninger som styrer handlingene til en annen person." Men i motsetning til Follett var Simon fast overbevist om at makt gir opphav til hierarkiske relasjoner mellom to eller flere personer, den ene er en leder, den andre er en underordnet. Den eneste forskjellen Simon erkjenner er måten han forklarte makt i rent behavioristiske termer. Makt oppstår bare når bestemt atferd observeres, uavhengig av "papirteorien om organisasjon." En senior person oppfører seg på en slik måte at han gir en kommando og forventer at den underordnede vil akseptere denne kommandoen ordentlig. Den underordnede oppfører seg som følger: følger kommandoen og handler i samsvar med atferdsalternativet som sjefen har "valgt for ham."  

De første verkene til en nobelprisvinner, en fremragende amerikansk vitenskapsmann innen sosiale, politiske, økonomiske og matematiske vitenskaper, en spesialist i problemer med organisasjoner og ledelse Herbert Simon (1916 -- 2001) var viet til forberedelse, vedtakelse og implementering av ledelsesbeslutninger. I troen på at en beslutning er en arbeiders valg av ett av flere mulige atferdsalternativer, så Simon på organisasjoner som systemer der mennesker er beslutningsmekanismene. Essensen av aktivitetene til ledere, administratorer og deres makt over underordnede var, etter hans mening, i å skape faktiske eller verdimessige forutsetninger som beslutningene til hvert medlem av organisasjonen er basert på.

Den første avgjørelsen et medlem av en organisasjon tar er beslutningen om å delta eller ikke delta. Simon mente at ved å investere arbeidskraft eller kapital i en organisasjon, antar hvert individ at tilfredsstillelsen han vil oppnå med den vil være større enn den han kunne oppnå ved å nekte å delta i organisasjonen. Hvis et individ, når man vurderer spørsmålet om hans deltakelse i en organisasjon, ledes av personlige hensyn, etter at han har tatt en positiv beslutning, faller personlige mål gradvis i bakgrunnen og er underordnet organisasjonens mål. I tilfelle når mekanismen for påvirkning i en organisasjon er etablert på en slik måte at den skaper en balanse mellom motivasjon og bidrag, der alle medlemmer av organisasjonen er klare til å delta aktivt i dens aktiviteter, og bruker all sin energi til oppgavene av organisasjonen, så har en slik organisasjon ifølge Simons definisjon et høyt moralsk nivå. Skapelsen av en slik likevekt oppnås gjennom prosessen med identifikasjon av individet med organisasjonen, og selv om slik identifikasjon alltid er begrenset av individets tidligere erfaringer og ytre påvirkninger, blir den likevel akselerert ved å oppmuntre menneskers lojalitet til organisasjonen. Identifikasjonens funksjon er å skape hensiktsmessige forhold og insentiver som vil oppmuntre alle medlemmer av organisasjonen til å identifisere personlige interesser og organisasjonens interesser og derfor ta de beslutningene som er nødvendige for sistnevnte.

Simon undersøkte i detalj de forskjellige komponentene i «påvirkningsmekanismen», blant dem tildelte han den viktigste plassen til autoritet. Han utforsket også andre ytre påvirkninger: opplæring, anbefalinger. Essensen av Simons konsept er at ledere effektivt må bruke alle former for ekstern påvirkning i navnet til å manipulere medarbeiderens personlighet, transformere en person i en slik grad at han utfører de ønskede handlingene på grunn av sin egen motivasjon, og ikke under påvirkning av mottatt instruksjoner.

Autoritet, ifølge Simon, er "makten til å ta beslutninger som styrer andres handlinger." Han argumenterte mot å se på autoritet som et "juridisk fenomen" basert på formelle sanksjoner, og understreket at en person i en organisasjon lett vil akseptere ordre på grunn av et ønske om å sikre oppnåelse av sine mål og en psykologisk beredskap til å følge andre. Simon understreket behovet for å skape forhold der utøvelse av "kategorisk autoritet" bare kan være nødvendig for å omgjøre en feil beslutning.

I sine arbeider prøvde Simon å kombinere læren om "menneskelige relasjoner" med en systematisk tilnærming til organisering av ledelse. Han tegnet et ideelt opplegg for driften av en organisasjon der aktivitetene til alle medlemmene er motivert av ønsket om å bidra til organisasjonens effektivitet på grunn av optimal identifisering av personlige og felles mål. Dette reduserer etter hans mening behovet for å vise myndighet kun til å foreta justeringer, siden anvendelsen i form av sanksjoner mister vesentlig betydning. Simon uttalte at det moderne samfunnet legger mer og mer autoritet på "funksjonell status" og mindre og mindre på hierarki. Fra dette synspunktet er medlemmer av organisasjonen i økende grad vant til å akseptere forslagene fra funksjonelle spesialister, siden det på den ene siden er tro på kompetanse, og på den andre siden de gode intensjonene til makthaverne.

Simon viet betydelig oppmerksomhet til problemet med kommunikasjon i organisasjonssystemet. Kommunikasjon ble definert av ham som enhver prosess der premissene for beslutningstaking overføres fra ett medlem av organisasjonen til et annet. Samtidig påpekte han forbindelsens toveis natur: informasjonsflyten til senteret, hvor beslutninger tas, og overføringen av beslutninger fra senteret til «periferien». Med Simons ord skjer prosessen med informasjonsoverføring "lateralt (horisontalt) gjennom hele organisasjonen." Samtidig understreket han viktigheten av uformelle kanaler for overføring av informasjon.

Simon understreket viktigheten av sentralisert beslutningstaking som et middel for koordinering, faglig kompetanse og ansvar. Samtidig påpekte han også noen av ulempene ved sentralisering, manifestert i en dysfunksjonell effekt på motivasjonen, forsinkelser i beslutningstaking og avledning av oppmerksomheten til toppledelsen fra viktige saker til fordel for mindre.

Fra Simons ståsted eksisterer ikke problemene med sentralisering og desentralisering uavhengig av beslutningsprosessen. Å ta beslutninger som påvirker organisasjonen som helhet reflekterer essensen av sentralisert ledelse. Siden hver beslutningstaker bare har "avgrenset rasjonalitet" (begrenset av hans ferdigheter, vaner og reflekser, et formålsbegrep som kan være i strid med organisasjonens mål, og graden av hans kunnskap og bevissthet), vil de som er underordnet stillinger er mindre sannsynlige i større grad enn ledere er i stand til å ta beslutninger som er rasjonelle sett fra hele systemets synspunkt.

Amerikansk statsviter, økonom, sosiolog og psykolog, professor - først og fremst ved Carnegie Mellon University - hvis forskning har dekket mange områder, inkludert kognitiv psykologi, kognitiv vitenskap, teori om datamaskiner og systemer, offentlig forvaltning, økonomi, ledelse, vitenskapsfilosofi, sosiologi og statsvitenskap. Simon er forfatteren av nesten tusen høyt anerkjente publikasjoner og en av de mest innflytelsesrike samfunnsviterne i forrige århundre. Nobelprisvinner i økonomi (1978).

Simon var en polymat som med rette okkuperte sin plass blant grunnleggerne av flere viktige vitenskapelige felt i dag, og studerte problemene med kunstig intelligens, informasjonsbehandling, beslutningstaking, problemløsning, oppmerksomhetsøkonomi, organisasjonsteori, komplekse systemer og datamodellering av vitenskapelig oppdagelse . Han var den første som introduserte begreper som "avgrenset rasjonalitet" og "tilfredsstillende", han var den første som analyserte arten av organisert kompleksitet og foreslo mekanismen for "preferansetilknytning" for å forklare fordelingen av makt-lovavhengighet.

Simons tjenester til verdensvitenskapen har resultert i en rekke priser, inkludert Turing-prisen fra 1975 for "grunnleggende bidrag til kunstig intelligens, psykologien til menneskelig persepsjon og listebehandling," som deles ut av foreningen datateknologi(Association for Computing Machinery, ACM); Nobelprisen i økonomi 1978 for "banebrytende forskning på beslutningstaking innen økonomiske organisasjoner"; US National Medal of Science i 1986 og American Psychological Association (APA) Award for "fremragende bidrag til psykologi" i 1993.

Herbert Alexander Simon ble født 15. juni 1916 i Milwaukee, Wisconsin, i en jødisk familie. Faren hans, en elektroingeniør, oppfinner og innehaver av flere dusin patenter, kom til USA fra Tyskland i 1903. Simons mor var en begavet pianist. Herbert gikk på offentlig skole, noe som innpodet ham en forkjærlighet for vitenskap. Gutten syntes det var morsomt å studere, men veldig enkelt. Hans interesse for å studere menneskelig atferd oppsto under påvirkning av yngre bror mor, som studerte økonomi ved University of Wisconsin–Madison. Mens han fortsatt var skolegutt, leste Herbert onkelens bøker om økonomi og psykologi, og oppdaget samfunnsvitenskapen selv. I 1933 gikk Simon inn på University of Chicago, hvor han studerte samfunnsvitenskap og matematikk. Han var veldig interessert i biologi, men på grunn av sin fargeblindhet og sin keitete i laboratoriet, våget han ikke å ta det opp, og foretrakk å konsentrere seg om statsvitenskap og økonomi. I 1936 mottok Simon sin bachelorgrad og i 1943 forsvarte han sin doktorgrad i organisatorisk beslutningstaking ved det samme University of Chicago, hvor han studerte under veiledning av Harold Lasswell og Charles Edward Merriam.

Fra 1939 til 1942 var Simon direktør for en forskningsgruppe ved University of California, Berkeley, og da stipendiet ble avsluttet, begynte han på fakultetet ved Illinois Institute of Technology, hvor han underviste i statsvitenskap fra 1942 til 1949, og også ledet departementet. Da han kom tilbake til Chicago, begynte den unge forskeren en dypere studie av økonomi innen institusjonalisme. I 1949 ble Simon professor i administrasjon og leder av avdelingen for industriell ledelse ved Carnegie Institute of Technology, som senere ble Carnegie Mellon University, og fortsatte å undervise i forskjellige avdelinger ved universitetet, og utnyttet bredden i hans vitenskapelige interesser, til hans død. Simon døde 9. februar 2001, 84 år gammel, i Pittsburgh, Pennsylvania.

Et betydelig bidrag til utviklingen av den amerikanske og verdensskole for «sosiale systemer» ble gitt av Herbert Simon (f. 1916). Hans hovedverk inkluderer: Administrative Behavior (1947) og Public Administration (1950), skrevet med Donald Smithburg og Victor Thompson; Patterns of Man (1957), Organisations (1958), medforfatter med James March; "The New Science of Management Decisions" (1960), etc.

Hvis Simons første verk i stor grad var en utvikling av Barnards synspunkter, så er påfølgende arbeider viet til de psykologiske og kognitiv-teoretiske aspektene ved prosessene knyttet til «beslutningstaking». Simon ser på organisasjoner som systemer der mennesker er «beslutningsmekanismene». Essensen av aktivitetene til ledere, administratorer og deres makt over underordnede ligger i å skape faktiske eller verdimessige forutsetninger som beslutningene til hvert medlem av organisasjonen er basert på.

Den første avgjørelsen som et medlem av en organisasjon tar, er beslutningen om å delta eller tvert imot å ikke delta i den. Etter Barnards "likevektsprinsipp" mener Simon at hver person, når han bidrar med arbeidskraft eller kapital til en gitt organisasjon, antar at tilfredsstillelsen han vil oppnå fra "netto overvekt av insentiver over input" "målt i forhold til deres nytte til ham ", større enn tilfredsstillelsen han ville ha fått ved å nekte å delta i denne organisasjonen. Dermed bestemmes "nullpunktet" i en slik "tilfredshetsfunksjon" i forhold til "mulig kostnad for deltakelse."

Hvis et individ, når man vurderer spørsmålet om hans deltakelse i en organisasjon, blir styrt av personlige hensyn, etter å ha tatt en positiv beslutning, forsvinner personlige mål gradvis i bakgrunnen og er underordnet organisasjonens mål. Hvis "påvirkningsmekanismen" i en organisasjon er etablert på en slik måte at den skaper en balanse mellom motivasjon og bidrag, der alle medlemmer av organisasjonen er villige til å delta aktivt i dens aktiviteter, og vier all sin energi til oppgavene som organisasjonen, en slik organisasjon har, ifølge Simons definisjon, "en høy moralsk standard" Opprettelsen av denne typen balanse oppnås, etter hans mening, gjennom prosessen med "identifikasjon av individet med organisasjonen", og selv om slik identifikasjon alltid begrenses av individets tidligere erfaringer og ytre påvirkninger, fremskyndes den likevel ved å oppmuntre folks lojalitet til organisasjonen. Funksjonen til "identifikasjon" er nettopp å skape hensiktsmessige forhold og insentiver som vil oppmuntre alle medlemmer av organisasjonen til å identifisere personlige interesser og organisasjonens interesser og derfor ta de beslutningene som er nødvendige for sistnevnte.

Simon undersøker i detalj de ulike komponentene i «påvirkningsmekanismen», blant dem tildeler han den viktigste plassen til autoritet, og utforsker også andre ytre påvirkninger: opplæring, anbefalinger, oppmerksomhetsfangende meldinger osv. Essensen i Simons konsept er at ledere effektivt må bruke alle former for ytre påvirkninger for å påvirke personligheten til arbeideren, for å transformere personen i en slik grad at han utfører de ønskede handlingene "snarere som et resultat av sin egen motivasjon enn under påvirkning av instruksjoner mottatt på øyeblikk."

Simon definerer autoritet som "makten til å ta avgjørelser som styrer andres handlinger." Samtidig protesterer han mot å se på autoritet som et «rettsfenomen» kun basert på formelle sanksjoner. Simon understreker at en person i en organisasjon lett vil akseptere ordre, ikke så mye av frykt for straff, men fra et ønske om å sikre oppnåelse av organisasjonens mål, en psykologisk beredskap til å "følge andre", sosiale sanksjoner pålagt ham av gruppen som han tilhører, osv. Simon understreker behovet for å skape forhold der manifestasjonen av «kategorisk autoritet» kan være nødvendig kun for å omgjøre en feil beslutning, dvs. når "reaksjoner er feilaktig forventet."

Simon hyller læren om "menneskelige relasjoner", og prøver å kombinere den med en systemtilnærming til organisering av ledelse. Han tegner et ideelt opplegg for driften av en organisasjon der aktivitetene til alle medlemmene er motivert av ønsket om å bidra til organisasjonens effektivitet på grunn av optimal identifisering av personlige og felles mål. Dette, er han overbevist om, vil redusere behovet for myndighet kun til å gjøre justeringer, siden behovet for anvendelse i form av sanksjoner vil miste vesentlig betydning. Simon gjør et enda mer vidtrekkende poeng når han slår fast at det moderne samfunnet legger mer og mer autoritet på «funksjonell status» og mindre og mindre på hierarki. Fra dette synspunktet er medlemmer av organisasjonen i økende grad vant til å akseptere forslagene fra funksjonelle spesialister, siden det på den ene siden er "tro på kompetanse", og på den andre "de gode intensjonene til makthaverne. ”

Simon legger stor vekt på kommunikasjonsproblemet i organisasjonssystemet. Han definerer kommunikasjon som "enhver prosess der premissene for å ta beslutninger overføres fra ett medlem av organisasjonen til et annet." Samtidig indikeres forbindelsens toveis natur: informasjonsflyten til senteret der beslutninger tas, og overføring av beslutninger fra senteret til andre deler av organisasjonen. Med andre ord, prosessen med å kommunisere en beslutning skjer ikke bare vertikalt, men også horisontalt, eller, som Simon sier det, "lateralt i hele organisasjonen." I motsetning til Barnard legger Simon mindre vekt på det "formelle nettverket av autoritet", og understreker viktigheten av uformelle kanaler for informasjonsoverføring.

Simon analyserer i detalj de ulike vanskelighetene og hindringene som oppstår i kommunikasjonsprosessen, og legger merke til muligheten for at det kan oppstå en blokkering på noen av de tre stadiene av kommunikasjonsprosessen: initiering, overføring eller mottak av informasjon. Arten av disse forstyrrelsene som forstyrrer tilkoblinger i systemet kan være svært forskjellig - fra fordommer, forskjeller i "referanserammen" til de som mottar meldingen, forskjeller i status som forårsaker filtrering og forvrengende påvirkning, til vanskeligheter knyttet til geografisk avstand og partiskhet. behandling av informasjon som både avsendere og mottakere. I tillegg, bemerker Simon videre, gjør den konstante tilstrømningen av arbeid det umulig å være oppmerksom på alle meldinger.

På grunn av kompleksiteten i å sikre organisasjonskommunikasjon i de fleste organisasjoner, er det behov for å lage spesielle "kommunikasjonstjenester" som ikke bare er engasjert i å samle inn og overføre intern og ekstern informasjon, men også med å lagre den i en slags organisatorisk "minne". : arkiver, biblioteker eller datamaskiner. Men i tillegg til den spesielle kommunikasjonstjenesten formidles informasjon også gjennom hierarkiske kanaler gjennom ulike generelle rundskriv, instrukser, prosedyrer, møter, kommisjoner, konferanser mv. Simon legger vekt på møter og konferanser som en måte å overvinne noen av de store barrierene for effektiv kommunikasjon ved å skape et «felles organisasjonsspråk» og en «felles referanseramme».

Hovedplassen i Simons forskning er problemet med beslutningstaking. Han undersøker i detalj ulike organisatoriske prinsipper og matematiske metoder for beslutningstaking. Men mens han setter stor pris på deres betydning og engasjerer seg i deres spesielle utvikling, tar Simon i betraktning ledelsens spesifikasjoner, benekter Simon samtidig muligheten for å anta fullstendig rasjonalitet i beslutninger basert på teorien om valg innen økonomi, spilleteori og teorien. av statistiske vedtak.

Han mener at det svake punktet ved alle disse konseptene er at de er basert på følgende «urealistiske forutsetninger»: For det første at beslutningstakeren er «allvitende», dvs. i stand til å kjenne alle eksisterende og mulige alternativer og forutse deres fremtidige konsekvenser eller i det minste den sannsynlige fordelingen av konsekvenser; for det andre at personen har ubegrenset kapasitet til å telle; for det tredje at hans sinn inneholder en "fullstendig og konsekvent fortrinnsordning" av alle mulige konsekvenser. Simon tilbakeviser kategorisk denne typen antakelser, og sier at "faktisk menneskelig rasjonalitet" verken er helt rasjonell eller irrasjonell.

Derfor mener han at organisasjonsteori ikke kan gå ut fra begrepet "full rasjonalitet", snarere er begrepet "tvungen rasjonalitet" mer egnet her, siden av et uendelig stort antall mulige alternativer, er folk i stand til å se bare en; få, samt forutsi bare noen få konsekvenser, mens de gjør feil. Simon påpeker det faktum at "ambisjonsnivået" som sådan ikke er noe stabilt, uforanderlig eller "uelastisk". «Når», skriver han, «individet, i sin søken etter alternativer, oppdager at det er lett å finne tilfredsstillende alternativer, øker nivået på hans ambisjoner; ettersom han finner det vanskelig å finne tilfredsstillende alternativer, synker nivået av ambisjoner.»

I stedet for å insistere på optimale løsninger, er en person som regel fornøyd med løsninger som er gode nok eller som lar en klare seg. Siden, fortsetter Simon, individets rasjonalitet er begrenset og han rett og slett "ikke har nok intelligens" til å maksimere sine beslutninger, er han forpliktet til å nøye seg med tilfredsstillende avgjørelser. Dette er meningen med selve eksistensen av en organisasjon, en av hovedfunksjonene til denne er "kompensasjon for den begrensede rasjonaliteten til individer."

Simon mener at det er mulig å bygge matematiske modeller for rasjonelle valg av beslutninger bare hvis begrensningene nevnt ovenfor aksepteres. Disse modellene, påpeker han, ligner på lineære programmeringsmodeller. Men i motsetning til sistnevnte tjener de ikke til å etablere et optimalt program, men til å utarbeide et gjennomførbart program. Simon søker å utforske mulighetene for å anvende ideer fra teorien om servomekanismer til å modellere beslutningsprosesser, men introduserer en rekke spesifikke begrensninger.

Han skiller mellom begrepene «programmerte» og «programmerte» beslutninger, og klassifiserer de første beslutningene som de som ofte gjentas og er av rutinemessig karakter. Simon påpeker viktigheten av å anvende matematiske metoder for operasjonsforskning i slike tilfeller, samt å bruke datamaskiner for å maksimere automatiseringen av beslutningsprosessen. Dette vil etter hans mening føre til en reduksjon i antall mellomledere og samtidig til en økt sentralisering av beslutningsprosessen.

Til tross for at programmerte løsninger er fundamentalt forskjellige i naturen, utforsker Simon også i dette området av organisasjonsaktivitet mulighetene for å bruke datamaskiner for delvis automatisering. Datamaskiner kan også brukes til å studere den menneskelige beslutningsprosessen selv, siden den beste måten Studiet av tenkeprosesser er, ifølge Simon, deres imitasjon ved hjelp av dataprogrammer.

Simon er overbevist om at videreutvikling av teorien om organisasjon og ledelse bør følge veien for å studere prosessen med å ta organisatoriske beslutninger, og denne typen forskning er direkte relatert til kunnskap om selve tenkeprosessen.

I sitt påfølgende arbeid legger Simon mye oppmerksomhet til spørsmålene om modellering av beslutningsprosesser med datamaskiner, inkludert problemet med å utvikle programmer for heuristisk problemløsning ved bruk av datamaskiner, og argumenterer for at beslutningsprosesser består av "enkle operasjoner av symbolmanipulering."

Simon er veldig skeptisk til "klassisk" ledelsesteori. Han kritiserer Gulik-Urvik-prinsippene skarpt og karakteriserer dem som «hjemmedyrkede lignelser, myter, slagord, pompøst tull». Simon erkjenner behovet for en viss formalisering av organisatoriske aktiviteter, og motsetter seg i likhet med Barnard skarpt mekanismen til den "tradisjonelle" skolen, og fortsetter den såkalte humanistiske utfordringen.

Representanter for "sosiale systemer"-skolen legger stor vekt på problemet med "divergens eller differensiering av mål" for en organisasjon, forårsaket av komplikasjonen av organisasjonsstrukturen og økningen i antall divisjoner.

Ved å bruke systemanalyse på prosessen med å "differensiere mål" i en organisasjon, skiller March og Simon fire "variabler" som direkte påvirker og bestemmer denne prosessen:

1) systemet og prosedyren for utvelgelse av personell og "typer av interaksjon" som gir opphav til felles mål blant medlemmer av en gitt gruppe, undergruppe eller enhet;

2) "overskytende organisasjonsressurser", "svakheter ved organisasjonsstrukturen", som grupper eller undergrupper kan dra nytte av for å danne egne delmål som skiller seg fra målene til organisasjonen som helhet;

3) effektivitet («operasjonalisme») eller mulig ineffektivitet av de generelle målene for organisasjonen som helhet, noe som resulterer i behovet for å avklare og avklare dem gjennom bruk av ulike insentiver, inkludert et belønningssystem;

4) forskjeller i individuell oppfatning, som delvis avhenger av følgende faktorer:

a) antall informasjonskilder;

b) andelen informasjon mottatt;

c) kognitive evner som ligger til grunn for prosessen med å ta organisatoriske beslutninger.

I motsetning til representanter for den "klassiske" skolen, som mente at systemet med materielle insentiver fullstendig løser spørsmålet om å bli med alle medlemmer av organisasjonen (individer, undergrupper og grupper) til dens felles mål, benekter March og Simon effektiviteten til denne veien. Selv i tilfeller der belønningssystemet er direkte relatert til arbeidsproduktivitet, kan det hende at kriteriene ikke er "subjektivt operative", dvs. effektiv fra organisasjonens synspunkt som helhet.

Ved å analysere faktorene som bidrar til å øke effektiviteten (operabiliteten) av ytelseskriterier, la March og Simon frem en rekke forutsetninger. Den første av disse er størrelsen på gruppen arbeidere. De mener at insentivordninger vil fungere bedre i små fremfor store grupper. "Jo høyere grad av programmering av aktivitet," skriver forfatterne, "jo mer sannsynlig er det at ytelseskriterier vil være subjektivt operative. Hvis vi tar utgangspunkt i antakelsen om at økende ledelsesnivåer i en organisasjon reduserer graden av programmering av aktiviteter, så kan vi forutsi at insentivordninger vil fungere bedre på lavere enn på høyere nivåer i organisasjonen.

March og Simon prøver å identifisere spesifikasjonene til "menneskelig atferd" for å bestemme motivene som bestemmer "dannelsen av delmål." De kommer til følgende konklusjoner: 1) menneskelig rasjonalitet er så begrenset at ikke et enkelt individ er i stand til å reagere intelligent på en så kompleks formasjon som det "totale miljøet"; 2) derfor er mål, så vel som delmål, fordelt på ulike grupper og undergrupper, og deretter har disse undergruppene en tendens til å ignorere andre delmål og andre aspekter ved målene til organisasjonen som helhet; tendensen til medlemmer av enhver enhet i en organisasjon til å evaluere sine aktiviteter kun i lys av deres delmål - selv når disse delmålene er i konflikt med organisasjonens mål - forsterkes av minst tre omstendigheter: For det første, den iboende tendensen til individer til å se ting kun i samsvar med deres etablerte referanseramme, mens de filtrerer ut andre oppfatninger; for det andre innholdet i intragruppekommunikasjon og for det tredje selektiv eksponering for ytre stimuli.

Selv om March og Simon i detalj analyserer arten av intragruppekonflikt og måldivergens i organisasjoner, går de ikke lenger enn å uttale behovet for å «minimere dysfunksjonelle konflikter» i organisasjoner. Forskningen deres inneholder nesten ingen spesifikke praktiske anbefalinger.

Denne ulempen er notert av noen amerikanske forfattere, i dette tilfellet foretrekker en så fremtredende representant for skolen for "sosiale systemer" som F. Selznick, hvis verk inneholder et betydelig antall spesifikke anbefalinger. Hans forskning på spørsmålene om å "beskytte organisasjonens totale mål" mot divergerende tendenser, manifestert i dominansen av målene og undermålene til grupper og undergrupper over målene til hele organisasjonen, er spesielt høyt verdsatt.

Selznick proklamerer at en av hovedoppgavene til ledelse er den "institusjonelle legemliggjørelsen av de totale målene" til organisasjonen. For å løse dette problemet er det nødvendig for ledelsen å skape og opprettholde en gunstig sosial struktur. Selznick identifiserer seks aspekter ved det som er viktige for politikken til organisasjonen som helhet: 1) "fordeling av roller"; 2) "interne interessegrupper"; 3) "sosial lagdeling"; 4) "relevante, oppfatninger som deles av deltakerne"; 5) "omfanget eller graden av deltakelse for hvert medlem av organisasjonen"; 6) "typer av avhengighet mellom medlemmer av organisasjonen." Han mener at ledelsen i organisasjonen hele tiden må ha hvert av disse aspektene i tankene, og gjøre de nødvendige endringene for å nå de overordnede målene for organisasjonen.

Spesielt veldig viktig Selznick tilskriver prosessen med gradvis endring til den "institusjonelle legemliggjørelsen av formålet." I denne forbindelse introduserer han begrepet «institusjonell identitet», dvs. overholdelse av de formelle og uformelle strukturene i organisasjonen med både dens overordnede mål og gjeldende oppgaver. Denne etterlevelsen kan i stor grad oppnås gjennom riktig valg av personell, deres opplæring, opprettelsen, som Selznick sier, av et "primært homogent apparat" eller "institusjonell kjerne" designet for å gi en viss tillit til at beslutningene som tas vil samsvare med til både ånden og bokstaven i den generelle organisasjonens retningslinjer.

Et viktig element organisasjonsledelse er, ifølge Selznick, "formalisering av prosedyrer", som bidrar til å redusere organisasjonens avhengighet av de personlige egenskapene til medlemmene, normalisere rutineprosesser, styrke disiplin og øke rollen som insentiver. Selznick advarer imidlertid mot for tidlig formalisering, som risikerer å «isolere ledelsen i de tidlige stadiene... når det er mest nødvendig» og dermed «ukontrollert tilpasning».

En betydelig plass i forskningen til skolen for "sosiale systemer" er okkupert av problemet med å velge kriterier for å konstruere enheter i en organisasjon. Simon avviser prinsippet om avdelingalisering fremsatt av den "klassiske" teorien, og mener at inndelingen av organisasjonen i divisjoner bør gjennomføres. Basert på typene avgjørelser som vil bli tatt, bør hovedkriteriet for å evaluere strukturen være dens innvirkning på atferd. "Ved å analysere bakgrunnen for store beslutninger," skriver Simon, "kan man forutsi de grunnleggende konturene av beslutningsprosessen ... og, basert på beslutningsprosessen, hovedtrekkene i organisasjonsstrukturen."

Problemet med å velge et grunnlag for å konstruere strukturer utforskes av Simon i hans medforfatterbok med March og allerede sitert av oss, "Organisasjoner", som spesielt forsøker å analysere forholdet mellom størrelsen på selskaper og valg av prosess eller mål som grunnlag for avdelingalisering. «Prosessbasert avdelingalisering», skriver March og Simon, «har en tendens til å dra større fordel av potensielle spesialiseringsfordeler enn målbasert avdelingsfordeling; sistnevnte fører til større autonomi og lavere koordineringskostnader enn prosessbasert avdelingalisering. Etter hvert som en organisasjon vokser i størrelse, blir de små fordelene som i utgangspunktet genereres av prosessen mindre merkbare, mens kostnadene ved koordinering øker. Derfor, ettersom omfanget av en organisasjon øker, skifter balansen mellom nettoeffektivitet fra en prosessbasert organisasjon til en målbasert organisasjon.»

Etter hvert som organisasjonen øker, øker antallet strukturelle inndelinger det blir vanskeligere å sikre deres kontroll. Gitt denne omstendigheten, anbefaler March og Simon en rekke tiltak som øker effektiviteten av kommunikasjonen og åpner for større ledelsestoleranse for individuelle enheters uavhengighet: 1) utvikling av programmer for styring av rutineprosesser; 2) opprettelse av klassifiseringsordninger som gjør det mulig å bestemme hvilke stimuli som vil "forårsake handling"; 3) innføring av et offisielt sett med vurderinger, prognoser, tolkninger, som gir den samme "virkelighetsmodellen" for alle avdelinger hvis aktiviteter skal utføres på et koordinert grunnlag.

I motsetning til Simon og March, vurderer Selznick problemet med å skape strukturelle enheter i en organisasjon i lys av hans konsept om "institusjonell legemliggjøring av formål" og opprettholde den "institusjonelle integriteten" til organisasjonen. Når man oppretter strukturelle enheter, hevder han, bør man ta hensyn til deres iboende tendens til autonomi, ønsket om å betrakte seg selv som "spesielle voktere" av deres spesielle mål og mål. For å skape et solid grunnlag for implementeringen av organisasjonens overordnede politikk, anbefaler Selznick at toppledelsen hele tiden ser etter "interne kilder til potensiell støtte", både ved å bruke eksisterende enheter og skape, spesielt for å løse nye problemer, spesielle nye strukturer .

Selznick gjør et annet interessant poeng angående nyopprettede enheter. Disse formasjonene, vanligvis svake i begynnelsen av deres eksistens, opprettet for å utføre nye oppgaver, er noe ustabile i det første stadiet og trenger beskyttelse mot press fra andre, lenge eksisterende strukturelle enheter. Derfor er det tilrådelig å underordne slike enheter en tid direkte til et av de øverste styrende organer eller overføre dem til en allerede eksisterende enhet som har en helt annen funksjon, men som er institusjonelt sterk. Blant omstendighetene som må tas i betraktning når man tar en slik beslutning, understreker Selznick at allerede eksisterende sterkere enheter, som har samme funksjoner og ansvar som den nyopprettede enheten, vil se det som en trussel mot deres interesser og derfor kan bli underlagt ham til å angripe. Selznick er overbevist om at denne faren er betydelig redusert av hans foreslåtte prosedyre for den første underordningen av nye strukturelle enheter.

Temaet for spesiell forskning fra "sosiale systemer"-skolen er også problemet som den "klassiske" skolen definerte som "koordinering gjennom hierarki." Oppgaven med å koordinere aktivitetene til en organisasjon er uløselig knyttet til eksistensen av ulike divisjoner i den, med differensiering av funksjoner og spesialisering. Tilhengere av systemtilnærmingen anerkjenner fullt ut viktigheten av dette "klassiske" prinsippet.

En av hovedoppgavene til ledelse er, fra Selznicks ståsted, eliminering av rivalisering og strid mellom undergrupper, "gjennomføring av institusjonelt oppdrag", "institusjonell legemliggjøring av formål", "beskyttelse av institusjonell integritet" og "regularisering av intern konflikt." Dette problemet løses ved koordinering gjennom hierarki. Sistnevnte er også i stor grad sikret ved sentralisert beslutningstaking. Dette er spesielt viktig i den innledende perioden av organisasjonens aktiviteter. «Når», skriver Selznick, «overordnet ledelse ikke kan stole på at underordnede følger sin visjon, er formelle kontrollmidler nødvendige... På den annen side, når de underliggende forutsetningene for offisiell politikk er godt forstått og allment akseptert, er sentralisering mye lettere å slippe. Det følger at vi bør forvente relativt høy grad sentralisering i de tidlige stadiene av institusjonell utvikling. Senere, når homogenitet er oppnådd, vil desentralisering bli mulig uten unødvendig tap av kontroll."

Viktigheten av sentralisert beslutningstaking som koordineringsmiddel, faglig kompetanse og ansvar understrekes også av G. Simon. Samtidig påpeker han også noen av ulempene ved sentralisering, manifestert i forsinkelser i beslutningstaking, "tilstopping av kommunikasjonskanaler", avlede oppmerksomheten til toppledelsen fra viktige saker til ubetydelige, etc. Simon og March (så vel som representanter for «menneskelige relasjoner»-skolen) anser den viktigste ulempen ved sentralisering å være dens dysfunksjonelle effekter på motivasjon.

Siden motivasjon bestemmes av mange andre faktorer enn systemet og ledelsen, har "overvekt av maktforhold" og "manglen på oppfattet deltakelse" fra organisasjonsmedlemmer i beslutningstaking, ifølge begge sosiologene, en betydelig dysfunksjonell effekt på atferden til mennesker i organisasjonen og deres holdninger til den.

Fra Simons ståsted eksisterer ikke problemene med sentralisering og desentralisering uavhengig av beslutningsprosessen. Å ta beslutninger som påvirker organisasjonen som helhet reflekterer essensen av sentralisert ledelse. Siden enhver beslutningstaker kun har «avgrenset rasjonalitet», dvs. "begrenset av hans ubevisste ferdigheter, vaner og reflekser ... av hans verdier og begrep om formål, som kan være i strid med målene til organisasjonen ... [så vel som av] omfanget av hans kunnskap og informasjon ", da er de i underordnede stillinger sannsynligvis mindre i større grad enn ledere er i stand til å ta beslutninger som er rasjonelle sett fra hele systemets synspunkt.

Når han bestemmer nivået på beslutningstaking, bemerker Simon viktigheten av å ta hensyn til slike faktorer som korrespondansen til dette nivået, fra det formelle systemets synspunkt, til nivået av "gruppeverdier", "gruppesosiale miljø" . Et annet kriterium for å bestemme stedet for beslutningsprosessen i en organisasjon Simon kaller korrespondansen til dette nivået til tilgjengeligheten av nødvendig informasjon og rasjonell koordinering av visse funksjoner.

I boken «Organisasjoner» kommer March og Simon, som ser nærmere på problemet med sentralisering og desentralisering i forbindelse med motivasjonsspørsmål, konfliktproblemet, beslutningstaking (både rutinemessig og nyskapende), til den konklusjon at desentralisering, uansett om det har normale funksjonelle eller dysfunksjonelle konsekvenser er uunngåelig, da dette skyldes selve naturen til organisatoriske beslutningsprosesser.

Det er spesielt viktig å ty til desentralisering med deltakelse av mange divisjoner og mange nivåer av hierarki i saker der grunnleggende nye beslutninger tas, og ikke så mye i den endelige beslutningen, men i søket. alternative alternativer løse problemer, sammenligne dem og utarbeide anbefalinger "til toppen". Behovet for desentralisering og involvering av et stort antall deltakere i utarbeidelsen av beslutninger bestemmes av "grensene for menneskelige kognitive evner", umuligheten av samtidig å dekke hele komplekset av mangefasetterte problemer som krever passende analyse. Slike problemer må «fraksjoneres», dvs. delt inn i underdeler, deretter fordelt på de ulike spesialiserte enhetene som utgjør hele systemet.

Dette prinsippet, ifølge March og Simon, bør tas i betraktning selv ved utvikling av de mest detaljerte programmene, med tanke på at programmer på den ene siden ikke kan være så detaljerte at de eliminerer alle muligheter for uavhengig handling, og på den andre siden. hånd, må de kompileres på en slik måte, slik at de kan utføres "semi-uavhengig" av hverandre, og forblir "bare løst relatert til hverandre."

Når det gjelder koordinering av rutinearbeid, bør det i hovedsak sikres med måter og midler som ikke berører høyere nivåer organisasjoner.

Det er karakteristisk at i tidlige arbeider som dateres tilbake til perioden da den utbredte bruken av datamaskiner i ledelsen ennå ikke var på dagsorden, inkluderte Simon i beslutningsprosessen reduksjonen av saker i underdeler, som igjen ville bli distribuert blant avdelinger, og insisterer på det slik at den desentraliserte formen dominerer. I sitt senere arbeid, «The New Science of Management Decisions», kommer han til den konklusjon at fremveksten av datamaskiner og med dem nye metoder for beslutningstaking fører til re-sentralisering, dvs. til bedring og videre utvikling sentralisering og hierarki av ledelsen.

Simon påpeker at bruken av økonomisk-matematiske metoder og datateknologi i betydelig grad endrer holdningen til problemet med delegering av ansvar og desentralisering av beslutningstaking, og tillater mer rasjonelle, bedre koordinerte og raskere løsninger på mellomnivåproblemer som krysser grenser mellom avdelinger. bli funnet og kommunisert enn det som tidligere var mulig med tradisjonelle metoder.

Fra samme startposisjon, nemlig å betrakte ledelsesfunksjonen i en organisasjon som en beslutningsprosess, nærmer Simon seg problemet med "linje-personell-relasjoner", hvis detaljerte utvikling hører, som vi husker, til det "klassiske" skole. Å frata "hovedkvarteret" all makt over "linjen" av hensyn til enhet i kommandoen, anbefalt av "klassisistene", motsier, ifølge Simon, spesialiseringsprinsippene, hvis konsekvente anvendelse innebærer at de utvides til avgjørelsen. -fremstillingsprosess. Å overlate kommandoenheten utelukkende til "linjen" betyr, ifølge Simon, at beslutninger vil bli forberedt og tatt langt fra de mest kompetente personene i denne forbindelse.

Men ut fra alt som er sagt, ville det være feil å konkludere med at Simon tolker problemet på en forenklet måte og ikke ser den objektive kompleksiteten til den riktige kombinasjonen av «linje» og «stab»-funksjoner i ledelsen av en organisasjon. Han kritiserer prinsippet om enhet i kommandoen slik den er fremsatt av den "klassiske" teorien, og foreslår på sin side en litt annen måte å løse konflikten mellom "hovedkvarter" og "linje". De to metodene han anbefaler i denne forbindelse kan brukes enten separat eller i kombinasjon:

1. «Kommandoenhet i snevrere forstand» betyr at «et individ kan motta ordre fra flere overordnede, men i tilfelle konflikt er det bare én overordnet som han forventes å adlyde».

2. "Strømdeling." Det som menes her er at "hver avdeling... er tildelt et spesifikt område (emne) som den har eksklusiv myndighet over, og de tiltenkte avgjørelsene til enhver person knyttet til dette området må være underlagt denne myndigheten."

Simons foreslåtte metoder møtte svært liten støtte. I hovedsak er de nesten ikke forskjellige fra det "klassiske" prinsippet om enhet av kommando, og som mange amerikanske eksperter er overbevist om, er de langt fra å gi en løsning på dette problemet. I denne forbindelse er det hensiktsmessig å nevne holdningen til skolen for "menneskelige relasjoner" til spørsmålet om "linje-personellforhold", som stadig diskuteres av alle skoler innen amerikansk ledelsesteori. Dermed er E. Learned og noen andre representanter for denne trenden imot å stole på formelle definisjoner av relasjoner, og ser i dem en potensiell trussel mot gode relasjoner mellom "hovedkvarteret" og "linjen". I boken «Administrative Action» skriver E. Learned, D. Ulrich, D. Boose følgende om dette emnet: «En del av forvirringen og friksjonen som eksisterer mellom linje- og stabspersonell ser ut til å være skapt på grunn av det faktum at begge grupper på jakt etter en retningslinje for deres oppførsel, vendte de seg til definisjoner i stedet for til situasjonen de jobber i. Å leke med definisjoner hjelper ikke.»

I følge forfatterne er mye viktigere enn den formelle beslutningen om å underordne en medarbeider til sentralkontoret eller lokal ledelse oppgaven med å innpode ham en ansvarsfølelse overfor begge disse myndighetene. Ved å analysere tingenes tilstand er den ansatte forpliktet til å gjøre alt som står i hans makt for å eliminere mangler, og bære like ansvar både til ledelsesnivået i organisasjonen for tilstanden til arbeidet han studerer, og til myndigheten som han rapporterer om resultatet av tilsynet og hvor han bidrar med relevante forslag.

Den avgjørende faktoren som bestemmer "atferden til hovedkvarteret i organisasjonen" er, ifølge Learned, Ulrich og Buz, oppførselen til "senior linjeledere" i forhold til "staben". På spørsmål om hvem som skal rapportere til hvem, svarer de: "Problemet er ikke i hvilken grad hovedkvarteret kontrollerer linjens aktiviteter, men hvordan man gjennom linjeorganisasjonen kan oppnå resultater som legemliggjør hovedkvarterets dyktighet."

En annen teoretiker, Douglas McGregor, tilbyr en løsning på dette problemet i omtrent samme ånd. Han anser det som nødvendig å skape et "tillitsklima" mellom "linjen" og "hovedkvarteret" basert på anerkjennelsen av sistnevntes ansvar "før alle ledelsesnivåer", og ikke bare til det han er direkte underordnet. , samt begrense innsamlingen av kontrollinformasjon som en "linje" og "hovedkvarter". Dette tiltaket er bestemt av at egenkontroll erklæres som hovedprinsippet for ledelseskontroll, mens «hovedkvarteret» i første rekke karakteriseres som konsulent i forhold til «linjen». Derfor ligner forholdet mellom dem forholdet mellom konsulentpersonell og klient – ​​en situasjon med gjensidig avhengighet der ingen av dem som regel utøver makt over den andre, selv om begge parter påvirker hverandre. Denne tolkningen av naturen til relasjoner mellom avdelinger, utviklet av læren om "menneskelige relasjoner", hadde en betydelig innflytelse på de teoretiske konstruksjonene til skolen for "sosiale systemer."

Tatt i betraktning utsiktene for utvikling av ledelsesorganisasjon i lys av den stadig mer utbredte bruken av økonomisk-matematiske metoder og bruken av datateknologi, forsøkte tilhengere av denne retningen å forutse virkningen av denne typen innovasjon på "menneskelige relasjoner". Simon mener at selv om den nye ledelsesteknikken styrker sentraliseringen, endrer den likevel sine former betydelig i forhold til tradisjonelle metoder, siden sentralisering under de nye forholdene får en upersonlig karakter. Videre vil omfattende mekanisering og automatisering av visse ledelsesfunksjoner bidra, ifølge Simon, til å endre karakteren av arbeidet til mellomledere, både i betydningen effektivisering på grunnlag av sentralisering, og når det gjelder å gjennomføre dette i mest gunstig måte (utjevne de motstridende påvirkningene som vanligvis oppleves av dette ledelsesnivået, og dermed sikre et sunnere psykologisk miljø).