Forbedre organiseringen av arbeidet til en strukturell enhet i en bedrift. Organisasjonens strukturelle enhet Organisering av arbeidet til den strukturelle enheten til bedriften

praksisrapport

1.2 Planlegging og organisering av arbeidet til en strukturell enhet

Å planlegge en organisasjon innebærer at ledelsen løser problemer knyttet til de formelle aspektene ved opprettelsen og funksjonen av en organisasjon: organisasjonsstruktur, ledelsesstruktur, rettigheter og plikter, sammensetning av organisatorisk og administrativ dokumentasjon og organisering av kontorarbeid osv. Faktorer som påvirker planleggingsprosessen er delt inn i fire grupper: eksternt miljø, teknologi for arbeid; strategi for valg av mål for organisasjonen; ansattes atferd avhengig av behov, kvalifikasjoner, motivasjon. Dette kapittelet undersøker organisasjonsstrukturene som er typiske for og nåværende trender i endring av institusjonsstrukturen innen telekommunikasjon.

Organisasjonsstrukturen gjenspeiler rekkefølgen avdelingene henger sammen i. En strukturell enhet, eller delsystem, er en gruppe mennesker som ved hjelp av passende midler vil utføre funksjoner av beslektet karakter.

Organisasjonsutviklingssekvensen er lik planprosessen. Først må ledere dele organisasjonen inn i brede områder, deretter sette spesifikke mål, akkurat som de i planleggingen først formulerer generelle mål og deretter utarbeider konkrete regler.

Den viktigste og vanligste er den lineære skalaen, eller lineær-funksjonelle, organisasjonsstrukturen (figur 1.3). Prosesser i enhver organisasjon kan deles inn i to grupper: hoved- og hjelpegrupper. I kommunikasjonsorganisasjoner inkluderer hovedprosessene de som er relatert til overføring av meldinger: motta en applikasjon (ordre) for å overføre en melding fra avsenderen, sende en melding, levere en melding til mottakeren, lage kanaler og stier, Vedlikehold utstyr, forsyne utstyr med strømforsyning. Hjelpeprosesser er igjen delt inn i to grupper. Den første gruppen er knyttet til ressurstilførsel (personell, økonomi, materiell osv.), den andre er knyttet til ledelsesfunksjoner (planlegging, markedsføring, kontorarbeid osv.). Hovedprosessene foregår i lineære enheter, hjelpeenheter - i hovedkvarteret. Det er en navnefølge for avdelinger. Lineære inndelinger kalles vanligvis "verksteder", "seksjoner"; hovedkvarterenheter - "avdelinger", "tjenester". Navnet skal også angi funksjonene som utføres, for eksempel "byttebutikk", "planleggingsavdeling". Lineære enheter rapporterer til sjefingeniør - første nestleder i organisasjonen; ansatte - til lederen av organisasjonen, som igjen tilhører linjegruppen, siden han er ansvarlig for virksomheten til organisasjonen som helhet.

Figur 1.3 - Linje-stab struktur

Etter hvert som en organisasjon vokser, oppstår et problem som kalles kontrollskala. Essensen av dette problemet er som følger. Når du distribuerer mennesker og arbeid, er det nødvendig å ta en beslutning om bemanningsplanen og arbeidsvolumet til avdelinger, hvis ledelse kan overlates til en person. Det er imidlertid et maksimalt antall beslutninger som en gitt leder med sine kunnskaper og ferdigheter kan ta med tilstrekkelig effektivitet på en begrenset tid. For å bestemme den optimale skalaen for kontrollerbarhet brukes en situasjonsbestemt tilnærming, som er basert på en analyse av faktorer som likhet, territoriell avstand, kompleksitet i arbeidet og kvalifikasjonsnivået til underordnede og ledere. En annen gruppe faktorer har med toppledelsen og organisasjonen å gjøre: graden av klarhet i delegering av myndighet, graden av klarhet i å sette mål, hyppigheten av endringer i organisasjonen, graden av objektivitet i måling av prestasjoner, kommunikasjonsteknikker. hierarkisk nivå, nivået av behov for personlig kontakt med underordnede o.l.

Det anbefales å ta gjennomsnittsverdier som en retningslinje når man skal bestemme skalaen for kontrollerbarhet. For toppledelsen bør antall underordnede, for eksempel varamedlemmer eller avdelingsledere, ikke være flere enn syv. På lavere nivå kan kontrollskalaen nå 20-30 personer. Den store forskjellen i omfanget av kontrollerbarhet på ulike nivåer i ledelsespyramiden skyldes forskjeller i rettighetene som utøves, samt informasjonsutvekslingens karakter. Den utbredte bruken av informasjonssystemer for brigadekontraktering gjør det mulig å øke omfanget av kontrollerbarhet.

Begrensningene satt av omfanget av kontrollerbarhet under veksten av organisasjonen tvinger ledelsen til å øke antall nivåer av hierarki - den tradisjonelle ledelsesstrukturen, i henhold til hvilken instruksjoner fra topplederen kommer til ledere på mellom- og lavere nivå, og fra dem til utøverne. Den vertikale veksten av en organisasjon forsterker bare manglene i linje-stab-strukturen, noe som til slutt fører til en reduksjon i den totale effektiviteten til organisasjonen.

En løsning på dette problemet er divisjonsstrukturen i organisasjonen (Figur 1.4). Det er tilrådelig å bruke en slik struktur i tverrfaglige organisasjoner, organisasjoner med avdelinger i forskjellige regioner og organisasjoner som gjennomfører komplekse innovative prosjekter.

Figur 1.4-Divisjonsstruktur

I kommunikasjonsbransjen er det mindre vanlig, men fortsatt brukt, for eksempel i designorganisasjoner, en matrisestruktur (fig. 5.3). En slik struktur er bare mulig i organiske organisasjoner. Med en slik organisasjonsstruktur øker rollen til horisontale forbindelser. Prosjektleder bestemmer hva som skal gjøres og når, og avdelingsledere bestemmer hvem som skal gjøre arbeidet og hvordan. Ansvaret for å utføre dette arbeidet og de tilhørende rettighetene er ikke fordelt like tydelig som i andre typer strukturer.

Figur 1.5-Matrisestruktur

Beslutningen om å velge en organisasjonsstruktur tas av toppledelsen. Utfordringen er å velge en struktur som best møter organisasjonens mål og mål, samt interne og eksterne faktorer som påvirker den. For tiden vurderer velfungerende organisasjoner regelmessig tilstrekkeligheten til deres organisasjonsstrukturer og endrer dem etter behov av eksterne forhold.

Moderne realiteter ved å administrere organisasjoner inkluderer organisasjoners anerkjennelse av regler for virksomhetsstyring. Det antas at motoren for økonomisk utvikling på 1800-tallet var entreprenørskap, på 1900-tallet - ledelse, og i det 21. århundre flytter denne funksjonen til bedriftsledelse. Corporate governance er settet av strukturer og prosesser som gir retning og kontroll over et selskap.

Behovet for å utvikle slike regler, som i hovedsak er internasjonale standarder for forvaltningsaktiviteter, forklares med behovet for å tjene den globale investeringsprosessen. For dette formålet, på 90-tallet. forrige århundre har mange land gått over til internasjonale standarder for finansiell rapportering, noe som øker åpenheten i de økonomiske resultatene til selskaper for investorer, og frigjør dem fra vanskelighetene med å forstå indikatorer knyttet til nasjonale standarder. regnskap. Samtidig ble globale standarder for investeringsaktiviteter vedtatt, rettet mot å hjelpe investorer med å vurdere effektiviteten til investeringsinstitusjoner og tjenestene som tilbys. En del av prosessen med å øke graden av åpenhet i forretningsaktiviteter og innføre klare og forståelige standarder for oppførselen var utviklingen av prinsipper for eierstyring og selskapsledelse.

Dokumentet «Principles of Corporate Governance» ble vedtatt i 1999 av rådet for Organisasjonen for økonomisk samarbeid og utvikling (OECD). Dette dokumentet er signert av alle OECD-medlemsland, inkludert Russland. Dette dokumentet inneholder en detaljert forklaring på hvilke spesifikke problemstillinger som bør reguleres av nasjonale standarder for eierstyring og selskapsledelse og hvordan man kan øke investorenes (aksjonærers) rolle i ledelsen av selskaper. I Russland ble den nasjonale corporate governance-standarden "Code of Corporate Conduct" vedtatt i 2002 på et møte i koordineringsrådet for eierstyring og selskapsledelse.

Utøvelsen av bedriftsadferd bør gi: - Aksjonærer en reell mulighet til å utøve sine rettigheter knyttet til deltakelse i aksjeselskapet; - likebehandling av aksjonærer som eier like mange aksjer av samme type. Alle aksjonærer må kunne oppnå effektiv beskyttelse dersom deres rettigheter krenkes;

Strategisk styring av selskapets aktiviteter av styret og dets effektive kontroll over virksomheten til selskapets utøvende organer, så vel som styrets medlemmers ansvarlighet overfor aksjonærene;

Selskapets utøvende organer har muligheten til intelligent, samvittighetsfullt, utelukkende i selskapets interesser, effektivt å administrere selskapets nåværende aktiviteter, samt ansvarligheten til de utøvende organene overfor selskapets styre og dets styre. aksjonærer;

Rettidig offentliggjøring av fullstendig og pålitelig informasjon om selskapet, inkludert dets finansielle stilling, økonomiske indikatorer, eierskap og ledelsesstruktur for å sikre at selskapets aksjonærer og investorer kan ta informerte beslutninger;

Effektiv kontroll over selskapets finansielle og økonomiske aktiviteter for å beskytte aksjonærenes rettigheter og legitime interesser.

Utøvelsen av bedriftsatferd må ta hensyn til rettighetene til interessenter, inkludert ansatte i selskapet, fastsatt ved lov, og oppmuntre til aktivt samarbeid mellom selskapet og interesserte parter for å øke selskapets eiendeler, verdien av aksjer og andre verdipapirer i selskapet, og skape nye arbeidsplasser.

Retningslinjene inneholder anbefalinger om beste praksis for bedriftsadferd, som imidlertid ikke er obligatoriske. Mange spørsmål knyttet til bedriftsadferd ligger utenfor den lovgivende sfæren og er av etisk snarere enn juridisk karakter.

Koden inneholder anbefalinger om organisasjonsstrukturer. Dermed må organisasjonsstrukturen i et aksjeselskap ha et styre, og innenfor dens sammensetning anbefales det å opprette utvalg for foreløpig behandling av de mest viktige saker som faller inn under styrets kompetanse: strategisk planleggingsutvalg, revisjonsutvalg, personal- og godtgjørelsesutvalg, komité for konfliktløsning i bedrifter.

Den institusjonelle strukturen til telekommunikasjonsindustrien er for tiden dominert av divisjonsprinsippet som Svyazinvest-beholdningen er bygget på.

Utviklingen av globale markeder, inkludert markeder for kommunikasjonstjenester, har ført til fremveksten av såkalte nettverksorganisasjoner med nye ledelsesformer. Dette er komplekse organisasjonsstrukturer som oppstår på grunnlag av multilaterale avtaler, partnerskap og strategiske allianser av strategiske forretningsenheter på grunnlag av det såkalte kjerneselskapet. Strukturen til en slik organisasjon kan representeres som et hjul, der navet (hovedorganisasjonen) er forbundet med eiker - informasjonskoblinger med felgen (strategiske partnere). Nettverksparadigmet forutsetter at hver del av prosessen eller individuelle funksjoner må utføres av en uavhengig, spesialisert, effektivt administrert struktur. Dermed dannes nettverksorganisasjoner for å øke spesialisering og konkurranseevne. Bransjene der slike strukturer først dukket opp er preget av følgende: teknologinivået er høyt, produktene endres raskt, deres uavhengige produksjon av individuelle deltakere er nesten umulig, og salgsmarkedene går ofte utover landets grenser. De samme egenskapene er også karakteristiske for telekommunikasjonsindustrien, hvor nye organisatoriske relasjoner også finner sted. Den økonomiske effekten av å skape en strategisk allianse ligger i større teknologisk effektivitet i levering av tjenester og effektivitet av samhandling mellom divisjoner, samt i å øke konkurranseevnen til foreningen sammenlignet med individuelle deltakere. I samsvar med sosiale prioriteringer antas det at det er bedre å tillate en allianse på grunn av en økning i det teknologiske nivået på tjenestetilbudet, som betyr å produsere tjenesten til lavest mulig kostnad.

Sammen med denne statiske effekten kan vi også snakke om en dynamisk effekt – evnen til å tilby nye tjenester som ikke kan organiseres på noen annen måte. Dette er svært viktig for tjenestemarkedet på grunn av operatørenes store teknologiske kapasitet. Strategiske allianser vurderes på deres evne til å overvinne fragmenteringen av nasjonale markeder og forbedre samhandlingen mellom operatører i et pan-europeisk eller annet område. Dette er også viktig, siden det lar oss overvinne den historiske uenigheten i nasjonale markeder for kommunikasjonstjenester, som begrenser utvidelsen av markedene. Nytten som en bruker henter fra et slikt forent marked er for eksempel relatert til antall abonnenter som blir tilgjengelige for ham.

De jevne trendene som har dukket opp de siste årene i utviklingen av organisasjonsstrukturer for virksomhetsledelse er knyttet til en rekke årsaker. For det første blir forbrukernes behov mer og mer homogene når det gjelder produktspekter, uavhengig av hvor en person bor, og samtidig mer og mer homogene når det gjelder kvaliteten. For det andre, takket være innsatsen fra organisasjoner som WTO og ITU, reduseres handelsbarrierer stadig. For det tredje gir globaliseringen av markedene nesten usårbare konkurransefortrinn. I kjernen av disse trendene er teknologiske endringer, først og fremst informasjon og telekommunikasjon, som gjør det mulig og effektivt å administrere et selskap og kontakte brukere, uavhengig av landegrenser. Det skal bemerkes at med alt mangfoldet mulige alternativer organisasjonsstrukturer for virksomhetsstyring i telekommunikasjonsindustrien, de uunnværlige betingelsene for deres dannelse er: overholdelse av nasjonale statlige interesser; å sikre tilgjengeligheten av hele spekteret av moderne telekommunikasjonstjenester for befolkningen og næringslivet; utvikling av moderne kommunikasjonsinfrastruktur, opprettholde sin integritet og kontrollerbarhet for å sikre bærekraftig økonomisk vekst; integrering av Russland i det globale infokommunikasjonsrommet.

Teambygging og fordelene med teamarbeid

For å være produktiv...

Metoder for å rasjonalisere en leders personlige arbeid

Begrunnelse og utforming av en organisasjon for produksjon av varer (verk, tjenester)

Organisering og planlegging av produksjon med automatisering av rulleprosessen

3.1 Beskrivelse av teknologisk produksjon Det bredbåndede varmvalseverket (SHSGP) 2000 er designet for produksjon av varmvalsede bånd med en tykkelse på 1,2-16,0 mm...

Organisering av arbeidsvernarbeidet ved virksomheten

Arbeidssikkerhetsledelse i en organisasjon utføres av dens leder. For å organisere arbeidet med arbeidsvern oppretter lederen av organisasjonen en arbeidsverntjeneste...

Karriereplanlegging og organisering

Karriereplanlegging er bestemmelsen av arbeidsfremtiden og veien til den. Fra den ansattes synspunkt er en karriere hans fremgang innen et eller annet aktivitetsfelt...

Forskningsplanlegging og ledelse

Planlegging av forskningsarbeid er viktig for den rasjonelle organiseringen...

Begrepet pedagogisk arbeid. Utdanningsarbeidets rolle og plass i personalsystemet

Designe en personalledelsestjeneste i en organisasjon

Essensen av personalplanlegging er å gi folk jobber til rett tid og i nødvendig mengde i samsvar med deres evner, tilbøyeligheter og produksjonskrav...

Selskapets styringssystem

En analyse av eksisterende modeller for selskapsstyring, samt endringene som skjer i dem, indikerer at det i dag ikke kan sies at noen av disse modellene er perfekte...

Forbedre organiseringen av arbeidet til lederen av et statlig organ

Det skal bemerkes at organiseringen av det personlige arbeidet til ledere og spesialister er et sett med progressive organisatoriske og tekniske tiltak som sikrer en systematisk økning i produktiviteten til arbeidet deres ...

Forbedre styringssystemet for aktivitetene til en forsikringsorganisasjon (ved å bruke eksemplet med ZAO IC Kolymskaya)

CJSC IC "Kolymskaya", Birobidzhan fra 01/01/2005. gren som ikke er det juridisk enhet, og utføre forsikringsaktiviteter på grunnlag av en lisens fra mororganisasjonen, lokalisert i Miller Street, bygning 3, kontor 3...

Trekk logistikksystemer

Japan ga sitt bidrag til utviklingen av det globale logistikksystemet, som utviklet og brukte for første gang i verden det progressive logistikkkonseptet "just in time" - JIT (just in time) og KANBAN intraproduksjonssystemet...

Ledelse av personellreserver i en organisasjon (ved å bruke eksemplet med Kirov City Administration)

Dannelsen av en personellreserve er en integrert del av mekanismen for implementering av statlig personalpolitikk og en av de viktige personellteknologiene for personalledelse ...

Ledelse av en strukturell enhet ved bedriften ZAO "Stroydepo"

Misjon er hovedmålet for organisasjonen, meningen med dens eksistens. Misjon er et av de grunnleggende konseptene for strategisk ledelse. Oppdraget til STROYDEPO-butikken er dens filosofi og består av 7 enkle overbevisninger, se avsnitt 2.2...

PC 1. Delta i planlegging av sentrale produksjonsindikatorer.

PC 2. Planlegg utførelsen av arbeid av utøvere.

PC 3. Organisere arbeidet til arbeidsstokken.

PC 4. Overvåke fremdriften og evaluer resultatene av arbeidet

utøvere.

PC 5. Vedlikeholde godkjent rapporterings- og regnskapsdokumentasjon.

1. Stillingsbeskrivelser. Regler og prinsipper for utvikling Job ansvar arbeidere.

2. Bestem prisen for biff-stroganoff-retten ved å bruke følgende data:

3. Ledelsesstiler. System med styringsmetoder for en strukturell enhet

4. Tegn et grovt diagram over organisasjonsstrukturen for å administrere en stor restaurant

5. Prinsipper og typer planlegging av arbeidet til en brigade (team).

6. Bestem prisen for retten "grønnsaksgryte med ris" ved å bruke følgende data:

7. Driftsplanlegging i restaurantbedrifter.

8. Bestem prisen for "ostekaker med gulrøtter" ved å bruke følgende data:

9. Menyplan, definisjon, rekkefølge av kompilering, funksjoner

10. Bestem fortjenesten som gjenstår til disposisjon for bedriften hvis bruttofortjenesten i henhold til planen var 800 000 rubler, og den faktiske økte med 5%.

11. Funksjoner til næringsmiddelindustribedrifter

12. Bestem prisen for retten «stekt karpe» ved å bruke følgende data:

13. Metoder og stadier for å ta effektive ledelsesbeslutninger i standard og ikke-standard situasjoner.

14. Tegn et omtrentlig diagram over organiseringen av den teknologiske prosessen til en bedrift med full produksjonssyklus.

15. Produksjonsprogram. Beregning av råvarer og produkter, produksjon av ferdige kulinariske produkter i henhold til produksjonsprogrammet.

16. Bestem prisen for retten "stekt hestmakrell" ved å bruke følgende data:

17. Stressmestring. Årsaker og måter å lindre stress.

18. Beregn timearbeidsproduktiviteten ved bedriften hvis omsetningen for året var 60 000 000 rubler, gjennomsnittlig antall ansatte var 25 personer, antall dager bedriften opererte var 253, og varigheten av arbeidsdagen var 8 timer.

19. Hovedaktivitetene til foretak i næringsmiddelindustrien Planleggingskostnader og produksjonskostnader for en strukturell enhet i foretaket.

20. Bestem prisen for retten «stekt torsk» ved å bruke følgende data:

21. Daglig henteark, prosedyre for å fylle ut dokumenter ved utlevering av produkter til "Cooking"-butikken

22. Bestem fortjenesten som gjenstår til disposisjon for bedriften hvis bruttofortjenesten i henhold til planen var 600 000 rubler, og den faktiske økte med 2%.

23. Klassifisering av personell ved virksomheter Catering. Rettigheter og plikter for ansatte.

24. Bestem prisen for retten "stekt stør" ved å bruke følgende data:

25. Kjennetegn på hurtigmatbedrifter, høyt spesialiserte bedrifter.

26. Fyll ut faktura for mottak av produkter til frysehuset (5 stk).

27. Måter å redusere kostnadene til en strukturell enhet i en organisasjon.

28. Fyll ut regnskapsbilagsfaktura for mottak av produkter til grønnsaksbutikken (5 stk)

29. Prinsipper for å lage produksjonsinfrastruktur

30. Fyll ut regnskapsbilagsfakturaen for mottak av hot shop-produkter (5 varer)

31. Organisering av produksjon og teknologiske prosesser for offentlige serveringsprodukter

32. Bestem lønnen til en kokk i 4. kategori, påløpt og utbetalt, hvis satsen til en kokk i 1. kategori er 140 rubler, er tollkoeffisienten for den fjerde kategorien 1,8. Kokken jobbet 15 skift à 11,5 timer.

33. Organisering av arbeid og teknisk utstyr. Hovedteknologiske linjer og arbeidsplasser i produksjonsbutikker

34. Bestem lønnen til en 4. kategori kokk, påløpt og utbetalt, hvis satsen til en 1. kategori kokk er 140 rubler, er tollkoeffisienten for den 4. kategorien 1,8. Kokken jobbet 10 skift à 11,5 timer.

35. Produksjonsinfrastruktur og dens egenskaper. Hovedteknologiske linjer og arbeidsplasser i strukturelle divisjoner

36. Bestem lønnen til en ingeniør-teknolog, påløpt og utbetalt, hvis lønnen hans er 27 500 rubler, er det 21 arbeidsdager i en måned. Ingeniøren jobbet faktisk i 16 dager.

37. Arbeidstakerens materielle ansvar for skade påført arbeidsgiver. Innhold i ansvarsavtalen.

38. Bestem lønnen til en ingeniør-teknolog, påløpt og utbetalt, hvis lønnen hans er 27 500 rubler, er det 21 arbeidsdager i en måned. Ingeniøren jobbet faktisk i 12 dager. (Med hensyntatt personlig inntektsskatt)

39. Økonomisk ansvar. Typer økonomisk ansvar

40. Bestem den påløpte lønnen til en ingeniør-teknolog hvis lønnen hans er 27 500 rubler, det er 24 arbeidsdager i en måned. Ingeniøren jobbet faktisk i 17 dager. (inkludert personlig inntektsskatt)

41. Analyse av produksjonsstrukturen til bedrifter med ulike produksjonssykluser

42. Fyll ut regnskapsbilaget Krav til pantry for produkter til hot shop (5 stk)

43. Prosedyre for utfylling av dokumenter for mottak av råvarer og varer fra leverandører.

44. Fyll ut regnskapsbilaget Krav til bod for produkter til frysehuset (5 stk)

45. Metoder for vurdering av kvalitet i serveringssteder

46. ​​Fyll ut regnskapsdokumentet Krav til pantry for produkter til konfektbutikken (5 varer)

47. Metode for å vurdere effektiviteten til en strukturell enhet (team).

48.Les situasjonsproblemet og bestem styringsmetodene som brukes i hver situasjon, vurder årsakene til deres ineffektivitet (effektivitet). Trekke konklusjoner.

En ansatt i selskapets økonomiavdeling kom stadig for sent på jobb. Lederen respekterte ham som en kompetent spesialist som gjorde jobben sin godt, men forsto at konstant forsinkelse irriterte andre ansatte og var uforenlig med arbeidsdisiplin. Lederen ringte til den ansatte og advarte om at dersom forsinkelsen ikke stoppet, ville han bli irettesatt. Forsinkelsen fortsatte, det ble gitt en irettesettelse, men ingenting endret seg. Det neste trinnet til lederen er å frata den ansatte en bonus basert på resultatene av arbeidet for året. Den ansatte var rasende fordi han utførte arbeidet sitt effektivt og i tide

49. Dokumentasjon på frigivelse av råvarer, produkter, halvfabrikata fra lager til produksjon. Prosedyre for utfylling av dokumenter.

50. Beregn timearbeidsproduktiviteten ved bedriften hvis omsetningen for året var 90 000 000 rubler, gjennomsnittlig antall ansatte var 30 personer, antall dager bedriften opererte var 253, og varigheten av arbeidsdagen var 8 timer.

51. Delegering av fullmakter i laget. Innhold i arbeidsincentivskjemaer

52. Beregn timearbeidsproduktiviteten ved bedriften hvis omsetningen for året var 120 000 000 rubler, gjennomsnittlig antall ansatte var 30 personer, antall dager bedriften opererte var 253, og varigheten av arbeidsdagen var 8 timer.

53. Metoder for å overvåke overholdelse av den teknologiske prosessen med å tilberede og selge retter.

54. Bestem fortjenesten som gjenstår til disposisjon for bedriften hvis bruttofortjenesten i henhold til planen var 456 000 rubler, og den faktiske økte med 3,5%.

55. Teamdannelse, valg av arbeidere, teamroller og teknikker.

Strukturell enhet personell motivasjonssystem

56. Tegn et grovt diagram over organisasjonsstrukturen for å administrere en liten kafé.

57. Mottak av produkter og råvarer til produksjon. Kilder og leverandører av varer.

58.Fyll ut dokumentet "Inventarliste".

Kriterier for evaluering:

karakter "5" (utmerket) faktureres for:

Fullføre alle oppgaver på billetten;

Ingen faktafeil;

Refleksjon av eget ståsted i svaret;

karakter "4" (bra) faktureres for:

Fullføre oppgaver på billetten med mindre feil;

Logisk presentasjon av materialet;

Refleksjon av eget ståsted i svaret;

karakter "3" (tilfredsstillende) faktureres for:

Delvis fullføring av oppgaver på en billett;

Brudd på logisk konsistens i presentasjonen av materiale;

Tilstedeværelse av faktafeil i svaret;

karakter "2" (utilfredsstillende) faktureres for:

For manglende fullføring av oppgavene spesifisert i billetten;

Satt sammen av _______________ I.Yu. Fedotova

N.S. Belichko

"____"__________________2014

Sett praktiske oppgaver til eksamen (kvalifisering)

Kunnskapsdepartementet i den moldaviske republikken Pridnestrovia

"Kamenska Polytechnic College oppkalt etter. I.S. Soltys"

P PROGRAM FOR PROFESJONSMODUL PM.06

"ORGANISERING AV ARBEID I EN STRUKTURELL DIVISJON"

for spesialitetsstudenter

VURDERT AVTALT:

på møtet i sentralkomiteen for lærere

fagdisipliner CBT-metodolog

Protokoll nr. av 2017 ____________________

Formann for sentralkomiteen ____________Kasap N.P. "__________2017

Kamenka, 2017

FORKLARENDE MERKNAD

Arbeidsprogram for fagmodulenutviklet på grunnlag av den statlige utdanningsstandardenvideregående yrkesfaglig utdanning i spesialitet260807 "Teknologi for storkjøkkenprodukter"

Utviklingsorganisasjon :

Statens utdanningsinstitusjon for videregående yrkesopplæring

"Kamenska Polytechnic College oppkalt etter. ER. Soltys"

Utvikler : Zhukovsky Gennady Grigorievich, lærer i den profesjonelle syklusen til Statens utdanningsinstitusjon for videregående profesjonsutdanning "Kamenska Polytechnic College oppkalt etter. I.S. Soltys"

Anmeldere:

., lærer i profesjonelle syklusdisipliner, 1. kvalifikasjonskategori

INNHOLD

PASS PÅ ARBEIDSPROGRAMMET TIL EN PROFESJONAL

MODUL PM.06………………………………………………………………..……4

RESULTATER AV Å MESTRE PROFESJONSMODULEN ............... 6

STRUKTUR OG PRØVEINNHOLD I PROFESJONSMODULEN …………………………………………………………………………………………………..7

1. Tematisk plan for fagmodulen …………………………. 7

   Innhold i opplæringen for fagmodulen PM.06 …………..8

BETINGELSER FOR GJENNOMFØRING AV PROFESJONSPROGRAMMET

MODUL …………………………………………………………………………………………………………. 16

1. Krav til minimumslogistikk

bestemmelse………………………………………………………………... 16

1. Informasjonsstøtte trening………………………………..16

   Generelle krav til organisasjonen pedagogisk prosess ……….... 17

   Bemanning av utdanningsløpet………………………………..

KONTROLL OG EVALUERING AV RESULTATER AV Å MESTRE EN PROFESJONELL MODUL (TYPE PROFESJONELL AKTIVITET) ………….... 18

1. pass av ARBEIDSPROGRAMMET

fagmodul PM.06. "Organisering av arbeidet til en strukturell enhet"

1.1. Omfanget av programmet

Fagmodulprogram (arbeidsprogram) - er en del av hovedfagmannen utdanningsprogram i samsvar med statens standarder for spesialiteten til videregående yrkesopplæring260807 "Teknologi for storkjøkkenprodukter" i forhold til å mestre hovedtypen profesjonell aktivitet(VPD): "Organisering av arbeidet til en strukturell enhet" og relevant faglig kompetanse (PC):

PC 6.1. Planlegging av sentrale produksjonsindikatorer.

PC 6.2. Planlegging og utførelse av arbeider ved utførende.

PC 6.3. Organisering av arbeidsstyrken.

PC 6.4. Overvåke fremdriften og evaluere resultatene av arbeid utført av utøvere.

PC 6.5. Vedlikeholde godkjent regnskaps- og rapporteringsdokumentasjon.

Det profesjonelle modulprogrammet kan brukesdyptgående faglig opplæring av spesialister som er i stand til å lykkes med å løse problemer knyttet til organisering og drift av offentlige cateringbedrifter under markedsforhold,i yrkesfaglig tilleggsutdanning, for videregående opplæring, for fjernundervisning med grunnleggende allmennutdanning, samt videregående (fullstendig) allmennutdanning.

1.2. Mål og mål for modulen - krav til resultater av mestringsmodul PM.06

For å mestre den angitte typen yrkesaktivitet og tilsvarende faglige kompetanser, må studenten under utviklingen av profesjonsmodulen:

ha praktisk erfaring:

planlegge arbeidet til en strukturell enhet (team);

vurdere ytelsen til en strukturell enhet (team);

ta ledelsesbeslutninger;

være i stand til:

beregne utbyttet av produkter i sortimentet;

holde timelister for ansatte;

beregne lønn;

beregne økonomiske indikatorer for en strukturell enhet i en organisasjon;

organisere arbeidsplasser i produksjonslokaler;

organisere arbeidet til et team av utøvere;

utvikle vurderingsoppgaver og regulatorisk og teknologisk dokumentasjon;

utarbeide dokumentasjon for ulike operasjoner med råvarer, halvfabrikata og ferdige produkter;

vet:

prinsipper og typer planlegging av arbeidet til en brigade (team);

grunnleggende metoder for å organisere arbeidet til utøvere;

metoder og indikatorer for å vurdere kvaliteten på arbeidet utført av medlemmer av brigaden/teamet;

disiplinære prosedyrer i organisasjonen;

regler og prinsipper for utvikling av jobbansvar, arbeidsplaner og timelister;

forskriftsdokumenter som styrer det personlige ansvaret til formannen;

dokumentskjemaer, prosedyren for å fylle dem ut;

metodikk for å beregne produktutbytte;

prosedyre for registrering av arbeidstidslister;

metodikk for beregning av lønn;

produksjonskostnadsstruktur og måter å redusere kostnadene på;

metoder for å beregne økonomiske indikatorer

den maksimale akademiske belastningen for studenter er 279 timer, inkludert:

obligatorisk k- 186 timer;

selvstendig arbeid studenter -93 timer;

kursarbeid - 20 timer;

pedagogisk praksis - 72 timer;

industriell praksis - 36 timer

2. resultater av mestring av PROFESJONSMODULEN

Resultatet av å mestre profesjonsmodulprogrammet er at studentene mestrer typen yrkesaktivitet (VPA):, inkludert profesjonell (PC) og generell (GC) kompetanse:

3. STRUKTUR og innhold i fagmodulen

3.1. Tematisk plan for fagmodulen PM.06

For å karakterisere graden av mestring av utdanningsmateriell, brukes følgende betegnelser:

1. - familiarisering (gjenkjenning av tidligere studerte objekter, egenskaper);

2. - reproduktiv (utføre aktiviteter i henhold til en modell, instruksjoner eller under veiledning)

3. - produktiv (planlegging og uavhengig gjennomføring av aktiviteter, løse problematiske problemer)

4. vilkår for gjennomføring av PROFESJONELL MODUL-programmet

4.1. Minimumskrav til logistikk

Implementeringen av det profesjonelle modulprogrammet forutsetter tilstedeværelsen av klasserom:

Sosioøkonomiske disipliner;

Organisering av produksjonen;

Juridisk grunnlag for yrkesaktivitet;

Livssikkerhet, arbeidsbeskyttelse;

Utstyr for klasserom og arbeidsplasser:

sett med pedagogisk og metodisk dokumentasjon,

visuelle hjelpemidler,

elektronisk pedagogisk ressurs,

datamaskiner, skriver, skanner, modem, video, projektor,

generell og profesjonell programvare.

Gjennomføring av fagmodulprogrammetPM.06 antar praktisk jobb i volum 48 timer.Praktisk arbeid (i henhold til spesialitetsprofil) utføres av en utdanningsinstitusjon når studentene mestrer faglig kompetanse innenfor rammen av en profesjonsmodul og kan gjennomføres konsentrert.

1. Informasjonsstøtte til opplæring

Civil Code of PMR

Arbeidskodeks for PMR

Lover og forskrifter fra PMR om regulering av aktiviteter innen offentlig servering:

Dekret fra PMR-regjeringen nr. 182 "OM GODKJENNING AV REGLER FOR PRODUKSJON OG SALG AV OFFENTLIGE SERVICEPRODUKTER (TJENESTER") OG "REGLER OM TILDELING AV KATEGORIER ETTER SERVICENIVÅ TIL OFFENTLIGE SERVICEBEDRIFTER"

GOST 50647-94 “Offentlig servering. Begreper og definisjoner".

GOST R 50762-95 “Offentlig servering. Klassifisering av foretak".

OST 28-1-95 “Offentlig servering. Krav til produksjonspersonell"

Hovedkilder til pedagogisk litteratur:

Malgina S.Yu., Pleshkova Yu.N. Organisering av arbeidet til en strukturell enhet av offentlige serveringsbedrifterLærebok for studenter. institusjoner prof. utdanning. - M.: Akademiet, 2014. - 320 s.

Andreeva I.V., Kosheleva S.V., Spivak V.A., Personalledelse. St. Petersburg: Publishing House "Neva"; M.: OLMA-PRESS, 2003. - s. 24 -30.

Byakova E.O., Pogodina N.A. Organisering, rasjonering og godtgjørelse av arbeidskraft ved en bedrift - "Eksamen" Forlag. 2008

Kibanov A. Ya. Personalledelse av en organisasjon. - M.: INFRA-M.: Delo, 2003. - S. 15-19.

Ytterligere kilder:

Gomola A.I. Økonomi for yrker og spesialiteter med sosioøkonomisk profil [Tekst]: lærebok / A.I. Gomola, V.E. Kirillov, P.A. Jeannine. - 5. utg., ster - M.: Publishing Center "Academy", 2013. - 336 s.

Kartashova V.N. Økonomi i en organisasjon (bedrift)[Tekst]: Lærebok. for videregående spesialiserte utdanningsinstitusjoner./ V.N. Kartashova, A.V. Prikhodko - M. “Grif”, 2014.

Kovalev V.V. Finansiering av organisasjoner (bedrifter)[Tekst]: Lærebok / V.V. Kovalev, V.V. Kovalev. - M.: Prospekt, 2013. - 352 s.

Kolchina N.V. Finansiering av organisasjoner (bedrifter)[Tekst]: Lærebok for universitetsstudenter / N.V. Kolchina, G.B. Polyak, L.M. Burmistrova. - M.: UNITY-DANA, 2011. - 407 s.

Molokova E.I. Planlegging av virksomheten til en bedrift [Elektronisk ressurs]: lærebok / Molokova E.I., Kovalenko N.P.—Electron. tekstdata.— Saratov: University Education, 2013.— 196 s.— Tilgangsmodus: http://www.iprbookshop.ru/11394

Organisering av produksjon ved offentlige serveringsbedrifter [Elektronisk ressurs]: lærebok / I.R. Smirnova [og andre].— Elektron. tekstdata.— St. Petersburg: Troitsky Most, 2013.— 232 s.— Tilgangsmodus: http://www.iprbookshop.ru/40878 .— EBS “IPRbooks”, etter passord

Organisering av produksjon ved næringsmiddelindustribedrifter [Elektronisk ressurs]: lærebok / Yu.A. Salikov [og andre].— Elektron. tekstdata.—Voronezh: Voronezhsky State University engineering technologies, 2010.— 324 s.— Tilgangsmodus: http://www.iprbookshop.ru/27328 .— EBS “IPRbooks”,Katalog over cateringteknolog - M.: Kolos, 2000

Magasiner: "Mat og samfunn", "Standarder og kvalitet", "Restaurantvirksomhet".

Elektroniske ressurser:

1. Juridisk referansesystem "ConsultantPlus".

2. Juridisk referansesystem "Garant".

4.3. Generelle krav til organisering av utdanningsløpet

Studentenes mestring av profesjonsmodulen må foregå i et pedagogisk miljø som oppfyller kravene til Statens standarder både i utdanningsinstitusjonen og i organisasjoner som oppfyller profilen til spesialitet 260807 "Teknologi for offentlige cateringprodukter."

Mastering av modulen må innledes med masteringfølgendegenerell profesjonelldisipliner:

"Grunnleggende om økonomi, ledelse ogmarkedsføring"

"Juridisk grunnlag for profesjonellaktiviteter"

"Organisasjonproduksjon"

4.4 Bemanning av utdanningsløpet

Gjennomføringen av hovedfagsutdanningen i spesialiteten yrkesfaglig videregående opplæring bør sikres av lærere som har høyere utdanning, tilsvarende profilen til den underviste disiplinen (modulen). Erfaring fra organisasjoner innen det relevante fagfeltet er obligatorisk for lærere som er ansvarlige for studentenes mestring av profesjonssyklusen. Disse lærerne må gjennomgå praksisplasser i spesialiserte organisasjoner minst en gang hvert tredje år.

5. KONTROLL OG EVALUERING AV RESULTATENE AV Å MESTRE PROFESJONELL MODUL (TYPER PROFESJONELLE AKTIVITETER)

Utdanningsinstitusjon, ved implementering av opplæring i fagmodulen "Organisering av arbeidet til en strukturell enhet", sikrer organisering og gjennomføring av mellomliggende sertifisering og løpende overvåking av kunnskap, ferdigheter og evner demonstrert av studenter. Gjeldende kontroll utføres av læreren i prosessen med å gjennomføre praktiske klasser, testing, samt studenter som fullfører individuelle oppgaver. Den avsluttende kontrollen gjennomføres i form av en eksamen. Skjemaer og metoder for løpende overvåking av fagmodulen blir gjort oppmerksom på studentene i begynnelsen av opplæringen.

For løpende kontroll opprettes vurderingsfond (EF) for å vurdere kunnskap, ferdigheter og tilegnet kompetanse.

FOS inkluderer pedagogisk kontroll- og målemateriell designet for å fastslå samsvar (eller manglende samsvar) av individuelle utdanningsprestasjoner med hovedindikatorene for treningsresultater.

Overvåking og evaluering av utviklingsresultater faglig kompetanse

Skjemaer og metoder for å overvåke og vurdere læringsutbytte bør gi studentene mulighet til å kontrollere ikke bare dannelsen av faglig kompetanse, men også utviklingen av generell kompetanse og ferdighetene som støtter dem.

Vurdering av individuelle utdanningsprestasjoner basert på resultatene av løpende overvåking og mellomliggende sertifisering utføres i henhold til den universelle skalaen (tabell).

På trinnet med middels sertifisering, basert på medianen av kvalitative vurderinger av individuelle utdanningsprestasjoner, bestemmer eksamenskommisjonen den integrerte vurderingen av den profesjonelle og generelle kompetansen studentene mestrer som resultatene av å mestre den profesjonelle modulen.

Å planlegge en organisasjon innebærer at ledelsen løser problemer knyttet til de formelle aspektene ved opprettelsen og funksjonen av en organisasjon: organisasjonsstruktur, ledelsesstruktur, rettigheter og plikter, sammensetning av organisatorisk og administrativ dokumentasjon og organisering av kontorarbeid osv. Faktorer som påvirker planleggingsprosessen er delt inn i fire grupper: ytre miljø, arbeidsteknologi; strategi for valg av mål for organisasjonen; ansattes atferd avhengig av behov, kvalifikasjoner, motivasjon. Dette kapittelet undersøker organisasjonsstrukturene som er typiske for og nåværende trender i endring av institusjonsstrukturen innen telekommunikasjon.

Organisasjonsstrukturen gjenspeiler rekkefølgen avdelingene henger sammen i. En strukturell enhet, eller delsystem, er en gruppe mennesker som ved hjelp av passende midler vil utføre funksjoner av beslektet karakter.

Organisasjonsutviklingssekvensen er lik planprosessen. Først må ledere dele organisasjonen inn i brede områder, deretter sette spesifikke mål, akkurat som de i planleggingen først formulerer generelle mål og deretter utarbeider konkrete regler.

Den viktigste og vanligste er den lineære skalaen, eller lineær-funksjonelle, organisasjonsstrukturen (figur 1.3). Prosesser i enhver organisasjon kan deles inn i to grupper: hoved- og hjelpegrupper. I kommunikasjonsorganisasjoner inkluderer de viktigste prosesser knyttet til overføring av meldinger: motta en applikasjon (ordre) om å overføre en melding fra avsenderen, sende en melding, levere en melding til mottakeren, lage kanaler og stier, vedlikehold av utstyr, gi utstyr med strømforsyning. Hjelpeprosesser er igjen delt inn i to grupper. Den første gruppen er knyttet til ressurstilførsel (personell, økonomi, materiell osv.), den andre er knyttet til ledelsesfunksjoner (planlegging, markedsføring, kontorarbeid osv.). Hovedprosessene foregår i lineære enheter, hjelpeenheter - i hovedkvarteret. Det er en navnefølge for avdelinger. Lineære inndelinger kalles vanligvis "verksteder", "seksjoner"; hovedkvarterenheter - "avdelinger", "tjenester". Navnet skal også angi funksjonene som utføres, for eksempel "byttebutikk", "planleggingsavdeling". Lineære enheter rapporterer til sjefingeniør - første nestleder i organisasjonen; ansatte - til lederen av organisasjonen, som igjen tilhører linjegruppen, siden han er ansvarlig for virksomheten til organisasjonen som helhet.

Figur 1.3 - Linje-stab struktur

Etter hvert som en organisasjon vokser, oppstår et problem som kalles kontrollskala. Essensen av dette problemet er som følger. Når du distribuerer mennesker og arbeid, er det nødvendig å ta en beslutning om bemanningsplanen og arbeidsvolumet til avdelinger, hvis ledelse kan overlates til en person. Det er imidlertid et maksimalt antall beslutninger som en gitt leder med sine kunnskaper og ferdigheter kan ta med tilstrekkelig effektivitet på en begrenset tid. For å bestemme den optimale skalaen for kontrollerbarhet brukes en situasjonsbestemt tilnærming, som er basert på en analyse av faktorer som likhet, territoriell avstand, kompleksitet i arbeidet og kvalifikasjonsnivået til underordnede og ledere. En annen gruppe faktorer har med toppledelsen og organisasjonen å gjøre: graden av klarhet i delegering av myndighet, graden av klarhet i å sette mål, hyppigheten av endringer i organisasjonen, graden av objektivitet i måling av prestasjoner, kommunikasjonsteknikker. hierarkisk nivå, nivået av behov for personlig kontakt med underordnede o.l.

Det anbefales å ta gjennomsnittsverdier som en retningslinje når man skal bestemme skalaen for kontrollerbarhet. For toppledelsen bør antall underordnede, for eksempel varamedlemmer eller avdelingsledere, ikke være flere enn syv. På lavere nivå kan kontrollskalaen nå 20-30 personer. Den store forskjellen i omfanget av kontrollerbarhet på ulike nivåer i ledelsespyramiden skyldes forskjeller i rettighetene som utøves, samt informasjonsutvekslingens karakter. Den utbredte bruken av informasjonssystemer for brigadekontraktering gjør det mulig å øke omfanget av kontrollerbarhet.

Begrensningene satt av omfanget av kontrollerbarhet under veksten av organisasjonen tvinger ledelsen til å øke antall nivåer av hierarki - den tradisjonelle ledelsesstrukturen, i henhold til hvilken instruksjoner fra topplederen kommer til ledere på mellom- og lavere nivå, og fra dem til utøverne. Den vertikale veksten av en organisasjon forsterker bare manglene i linje-stab-strukturen, noe som til slutt fører til en reduksjon i den totale effektiviteten til organisasjonen.

En løsning på dette problemet er divisjonsstrukturen i organisasjonen (Figur 1.4). Det er tilrådelig å bruke en slik struktur i tverrfaglige organisasjoner, organisasjoner med avdelinger i forskjellige regioner og organisasjoner som gjennomfører komplekse innovative prosjekter.

Figur 1.4-Divisjonsstruktur

I kommunikasjonsbransjen er det mindre vanlig, men fortsatt brukt, for eksempel i designorganisasjoner, en matrisestruktur (fig. 5.3). En slik struktur er bare mulig i organiske organisasjoner. Med en slik organisasjonsstruktur øker rollen til horisontale forbindelser. Prosjektleder bestemmer hva som skal gjøres og når, og avdelingsledere bestemmer hvem som skal gjøre arbeidet og hvordan. Ansvaret for å utføre dette arbeidet og de tilhørende rettighetene er ikke fordelt like tydelig som i andre typer strukturer.

Figur 1.5-Matrisestruktur

Beslutningen om å velge en organisasjonsstruktur tas av toppledelsen. Utfordringen er å velge en struktur som best møter organisasjonens mål og mål, samt interne og eksterne faktorer som påvirker den. For tiden vurderer velfungerende organisasjoner regelmessig tilstrekkeligheten til deres organisasjonsstrukturer og endrer dem etter behov av eksterne forhold.

Moderne realiteter ved å administrere organisasjoner inkluderer organisasjoners anerkjennelse av regler for virksomhetsstyring. Det antas at motoren for økonomisk utvikling på 1800-tallet var entreprenørskap, på 1900-tallet - ledelse, og i det 21. århundre flytter denne funksjonen til bedriftsledelse. Corporate governance er settet av strukturer og prosesser som gir retning og kontroll over et selskap.

Behovet for å utvikle slike regler, som i hovedsak er internasjonale standarder for forvaltningsaktiviteter, forklares med behovet for å tjene den globale investeringsprosessen. For dette formålet, på 90-tallet. forrige århundre har mange land gått over til internasjonale standarder for finansiell rapportering, som øker transparensen av selskapers økonomiske resultater for investorer, og frigjør dem fra vanskelighetene med å forstå indikatorer knyttet til nasjonale regnskapsstandarder. Samtidig ble globale standarder for investeringsaktiviteter vedtatt, rettet mot å hjelpe investorer med å vurdere effektiviteten til investeringsinstitusjoner og tjenestene som tilbys. En del av prosessen med å øke graden av åpenhet i forretningsaktiviteter og innføre klare og forståelige standarder for oppførselen var utviklingen av prinsipper for eierstyring og selskapsledelse.

Dokumentet «Principles of Corporate Governance» ble vedtatt i 1999 av rådet for Organisasjonen for økonomisk samarbeid og utvikling (OECD). Dette dokumentet er signert av alle OECD-medlemsland, inkludert Russland. Dette dokumentet inneholder en detaljert forklaring på hvilke spesifikke problemstillinger som bør reguleres av nasjonale standarder for eierstyring og selskapsledelse og hvordan man kan øke investorenes (aksjonærers) rolle i ledelsen av selskaper. I Russland ble den nasjonale corporate governance-standarden "Code of Corporate Conduct" vedtatt i 2002 på et møte i koordineringsrådet for eierstyring og selskapsledelse.

Utøvelsen av bedriftsadferd bør gi: - Aksjonærer en reell mulighet til å utøve sine rettigheter knyttet til deltakelse i aksjeselskapet; - likebehandling av aksjonærer som eier like mange aksjer av samme type. Alle aksjonærer må kunne oppnå effektiv beskyttelse dersom deres rettigheter krenkes;

Strategisk styring av selskapets aktiviteter av styret og dets effektive kontroll over virksomheten til selskapets utøvende organer, så vel som styrets medlemmers ansvarlighet overfor aksjonærene;

Selskapets utøvende organer har muligheten til intelligent, samvittighetsfullt, utelukkende i selskapets interesser, effektivt å administrere selskapets nåværende aktiviteter, samt ansvarligheten til de utøvende organene overfor selskapets styre og dets styre. aksjonærer;

Rettidig offentliggjøring av fullstendig og pålitelig informasjon om selskapet, inkludert dets finansielle stilling, økonomiske indikatorer, eierskap og ledelsesstruktur for å sikre at selskapets aksjonærer og investorer kan ta informerte beslutninger;

Effektiv kontroll over selskapets finansielle og økonomiske aktiviteter for å beskytte aksjonærenes rettigheter og legitime interesser.

Utøvelsen av bedriftsatferd må ta hensyn til rettighetene til interessenter, inkludert ansatte i selskapet, fastsatt ved lov, og oppmuntre til aktivt samarbeid mellom selskapet og interesserte parter for å øke selskapets eiendeler, verdien av aksjer og andre verdipapirer i selskapet, og skape nye arbeidsplasser.

Retningslinjene inneholder anbefalinger om beste praksis for bedriftsadferd, som imidlertid ikke er obligatoriske. Mange spørsmål knyttet til bedriftsadferd ligger utenfor den lovgivende sfæren og er av etisk snarere enn juridisk karakter.

Koden inneholder anbefalinger om organisasjonsstrukturer. Dermed må organisasjonsstrukturen i et aksjeselskap ha et styre, og innenfor dets sammensetning anbefales det å opprette utvalg for foreløpig behandling av de viktigste sakene innenfor styrets kompetanse: strategisk planutvalg, revisjonsutvalg , personal- og godtgjørelsesutvalg, konflikter i bedriftsoppgjørsutvalg.

Den institusjonelle strukturen til telekommunikasjonsindustrien er for tiden dominert av divisjonsprinsippet som Svyazinvest-beholdningen er bygget på.

Utviklingen av globale markeder, inkludert markeder for kommunikasjonstjenester, har ført til fremveksten av såkalte nettverksorganisasjoner med nye ledelsesformer. Dette er komplekse organisasjonsstrukturer som oppstår på grunnlag av multilaterale avtaler, partnerskap og strategiske allianser av strategiske forretningsenheter på grunnlag av det såkalte kjerneselskapet. Strukturen til en slik organisasjon kan representeres som et hjul, der navet (hovedorganisasjonen) er forbundet med eiker - informasjonskoblinger med felgen (strategiske partnere). Nettverksparadigmet forutsetter at hver del av prosessen eller individuelle funksjoner må utføres av en uavhengig, spesialisert, effektivt administrert struktur. Dermed dannes nettverksorganisasjoner for å øke spesialisering og konkurranseevne. Bransjene der slike strukturer først dukket opp er preget av følgende: teknologinivået er høyt, produktene endres raskt, deres uavhengige produksjon av individuelle deltakere er nesten umulig, og salgsmarkedene går ofte utover landets grenser. De samme egenskapene er også karakteristiske for telekommunikasjonsindustrien, hvor nye organisatoriske relasjoner også finner sted. Den økonomiske effekten av å skape en strategisk allianse ligger i større teknologisk effektivitet i levering av tjenester og effektivitet av samhandling mellom divisjoner, samt i å øke konkurranseevnen til foreningen sammenlignet med individuelle deltakere. I samsvar med sosiale prioriteringer antas det at det er bedre å tillate en allianse på grunn av en økning i det teknologiske nivået på tjenestetilbudet, som betyr å produsere tjenesten til lavest mulig kostnad.

Sammen med denne statiske effekten kan vi også snakke om en dynamisk effekt – evnen til å tilby nye tjenester som ikke kan organiseres på noen annen måte. Dette er svært viktig for tjenestemarkedet på grunn av operatørenes store teknologiske kapasitet. Strategiske allianser vurderes på deres evne til å overvinne fragmenteringen av nasjonale markeder og forbedre samhandlingen mellom operatører i et pan-europeisk eller annet område. Dette er også viktig, siden det lar oss overvinne den historiske uenigheten i nasjonale markeder for kommunikasjonstjenester, som begrenser utvidelsen av markedene. Nytten som en bruker henter fra et slikt forent marked er for eksempel relatert til antall abonnenter som blir tilgjengelige for ham.

De jevne trendene som har dukket opp de siste årene i utviklingen av organisasjonsstrukturer for virksomhetsledelse er knyttet til en rekke årsaker. For det første blir forbrukernes behov mer og mer homogene når det gjelder produktspekter, uavhengig av hvor en person bor, og samtidig mer og mer homogene når det gjelder kvaliteten. For det andre, takket være innsatsen fra organisasjoner som WTO og ITU, reduseres handelsbarrierer stadig. For det tredje gir globaliseringen av markedene nesten usårbare konkurransefortrinn. I kjernen av disse trendene er teknologiske endringer, først og fremst informasjon og telekommunikasjon, som gjør det mulig og effektivt å administrere et selskap og kontakte brukere, uavhengig av landegrenser. Det skal bemerkes at med alle de mulige alternativene for organisasjonsstrukturer for virksomhetsstyring i telekommunikasjonsindustrien, er de uunnværlige betingelsene for dannelsen: overholdelse av nasjonale statlige interesser; å sikre tilgjengeligheten av hele spekteret av moderne telekommunikasjonstjenester for befolkningen og næringslivet; utvikling av moderne kommunikasjonsinfrastruktur, opprettholde sin integritet og kontrollerbarhet for å sikre bærekraftig økonomisk vekst; integrering av Russland i det globale infokommunikasjonsrommet.

For å oppnå de fastsatte målene og utføre de tilsvarende oppgavene, må lederen opprette en organisasjonsstruktur (organisasjonsstyringssystem) for virksomheten. I den mest generelle betydningen av ordet er strukturen til et system et sett av forbindelser og relasjoner mellom dets elementer. I sin tur er det organisatoriske styringssystemet et sett med avdelinger og stillinger forbundet med relasjoner og underordning. Når lederen oppretter en ledelsesstruktur, må lederen i størst mulig grad ta hensyn til spesifikke for virksomhetens aktiviteter og funksjonene i dets samhandling med det ytre miljøet.

Prosessen med å lage en organisatorisk ledelsesstruktur inkluderer vanligvis tre hovedstadier:

■ bestemmelse av typen organisasjonsstruktur (direkte underordning, funksjonell, matrise, etc.);

■ tildeling av strukturelle divisjoner (styringsapparat, uavhengige divisjoner, målprogrammer osv.);

■ delegering og overføring av myndighet og ansvar til lavere nivåer (ledelse-underordningsforhold, sentralisering-desentraliseringsforhold, organisatoriske mekanismer for koordinering og kontroll, regulering av virksomheten til avdelinger, utvikling av forskrifter om strukturelle inndelinger og stillinger).

Metoder for utforming av organisasjonsstrukturer. Det er fire metoder for å designe organisasjonsstrukturer. Dette er analogimetoden, ekspertmetoden, målstruktureringsmetoden og. La oss se på dem mer detaljert.

1. Analogimetoden består i å utvikle, basert på en analyse av beste praksis, standard styringsstrukturer for virksomheter som opererer under lignende forhold.

2. Ekspertmetoden består i å studere organisasjonen, identifisere og forstå dens viktigste spesifikke egenskaper, "flaskehalser" i apparatets arbeid, og utvikle anbefalinger basert på både ekspertuttalelser og generalisering og forståelse av de mest avanserte trendene på feltet av forvaltningsorganisasjonen.

3. Metoden for å strukturere mål innebærer å utvikle et målsystem for organisasjonen og dens påfølgende kombinasjon med strukturen som utvikles. Dermed er strukturen bygget på grunnlag systematisk tilnærming, som manifesterer seg i form av grafiske beskrivelser av denne strukturen med kvalitativ (delvis kvantitativ) analyse og begrunnelse av alternativer for konstruksjon og drift.

4. Organisasjonsmodelleringsmetoden er utvikling av formaliserte matematiske, grafiske eller datamaskinbeskrivelser av makt- og ansvarsfordelingen i en organisasjon for å vurdere graden av rasjonalitet av organisasjonsbeslutninger basert på klart formulerte kriterier. Samtidig blir en formell beskrivelse av en organisasjon dens modell dersom den kan brukes til å vurdere ulike alternativer for å konstruere en organisasjonsledelsesstruktur og dens individuelle blokker.

Organiseringen og ledelsen av virksomhetens arbeid utføres av styringsapparatet. Strukturen til bedriftsstyringsapparatet bestemmer sammensetningen og sammenhengen mellom divisjonene, samt arten av funksjonene som er tildelt dem. Siden utviklingen av en slik struktur er forbundet med å etablere en liste over relevante avdelinger og ansatte til deres ansatte, bestemmer lederen forholdet mellom dem, innholdet og volumet av arbeidet de utfører, rettighetene og pliktene til hver ansatt. Fra synspunktet om kvalitet og effektivitet i ledelsen, skilles følgende hovedpunkter ut: typer styringsstrukturer bedriften:

■ hierarkisk type, som inkluderer en lineær organisasjonsstruktur, en funksjonell struktur, en lineær-funksjonell ledelsesstruktur, en stabsstruktur, en lineær stab-organisasjonsstruktur, en divisjonsledelsesstruktur;

■ organisk type, inkludert en brigade, eller tverrfunksjonell, ledelsesstruktur; prosjektledelsesstruktur; matrise, eller programmålrettet, ledelsesstruktur.

La oss se på dem mer detaljert.

Hierarkisk type styringsstrukturer. I moderne virksomheter er den vanligste hierarkiske styringsstrukturen (fig. 2.5). Slike ledelsesstrukturer ble bygget i samsvar med ledelsesprinsippene formulert av F. Taylor på begynnelsen av 1900-tallet. Den tyske sosiologen M. Weber, etter å ha utviklet begrepet rasjonelt byråkrati, ga den mest komplette formuleringen av seks prinsipper.

1. Prinsippet om hierarki av ledelsesnivåer, der hvert lavere nivå er kontrollert av et høyere nivå og er underordnet det.

I tråd med det forrige prinsippet tilsvarer ledernes myndighet og ansvar deres plass i hierarkiet.

2. Prinsippet om arbeidsdeling i separate funksjoner og spesialisering av arbeidere i henhold til funksjonene som utføres.

3. Prinsippet om formalisering og standardisering av aktiviteter, som sikrer ensartethet i ansattes utførelse av sine oppgaver og koordinering av ulike oppgaver.

4. Prinsippet som oppstår fra det forrige er upersonligheten til ansatte som utfører funksjonene sine.

5. Prinsippet om kvalifisert utvelgelse, hvor ansettelse og oppsigelse utføres i strengt samsvar med kvalifikasjonskrav.

En organisasjonsstruktur bygget i samsvar med disse prinsippene kalles en hierarkisk eller byråkratisk struktur.

Alle ansatte kan differensieres i tre hovedkategorier: ledere, spesialister, utøvere. Ledere- personer som utfører hovedfunksjonen (GF) og utøver generell ledelse av foretaket, dets tjenester og divisjoner. Spesialister- personer som utfører hovedfunksjonen (PF) og er engasjert i å analysere informasjon og forberede beslutninger om økonomi, finans, vitenskapelige, tekniske og tekniske problemer, etc. Utøvere- personer som utfører en hjelpefunksjon (AF), for eksempel arbeid med utarbeidelse og gjennomføring av dokumentasjon, økonomisk virksomhet.

Arten av strukturen til styringsapparatet bestemmes vanligvis av:

■ volum av utført arbeid;

■ kompleksiteten til produserte produkter;

■ antall ansatte;

■ nivå av produksjon spesialisering;

■ grad av teknologisk utstyr.

Ledelsesstrukturen til ulike virksomheter har mye til felles. Dette gjør at lederen, innenfor visse rammer, kan bruke såkalte standardstrukturer. En nødvendig betingelse for dette bør være å ta hensyn til spesifikasjonene for produksjonen til bedriften som en variant av det organisatoriske styringssystemet utvikles for.

La oss se på noen av organisasjonsstrukturene som tilhører den hierarkiske typen.

Lineær type organisasjonsstruktur (type direkte underordning). Denne versjonen av ledelsesstrukturen er basert på prinsippet om enhet av kommando, som innebærer å gi lederen brede rettigheter og fullmakter til å utføre sine funksjoner. Lederen har rett til individuelt å ta beslutninger om ledelsen av enheten og har personlig ansvar for lagets virksomhet. Lederen selv er vanligvis underlagt et høyere styringsorgan. Lederen av denne kommandostrukturen har imidlertid ikke rett til å gi ordre til sine underordnede uten tillatelse fra den nærmeste lederen (lederen) (fig. 2.6).

Fordeler med strukturen: et tydelig system av gjensidige forbindelser, tydelig ansvar, rask respons og Tilbakemelding som svar på instrukser fra toppledelsen.

Ulemper med strukturen: mangel på avdelinger for produksjonsplanlegging og forberedelse av beslutninger, en tendens til byråkrati ved løsning av relaterte problemer med avdelinger, overbelastning av ledere på toppnivå.

Funksjonell type organisasjonsstruktur. Et trekk ved denne typen organisasjonsstruktur er at hver strukturell enhet spesialiserer seg på å utføre en bestemt funksjon. For industribedrifter som opererer i en markedsøkonomi er følgende hovedfunksjoner typiske: forskning og eksperimentelt arbeid, produksjon, markedsføring, finans. Å oppfylle ordrene til lederen av en funksjonell enhet innenfor grensene av hans myndighet er obligatorisk for strukturelle enheter på lavere nivå (fig. 2.7).

Fordeler med strukturen: frigjør ledere av produksjonsavdelinger fra behovet for å løse spesielle problemer, muligheten til å bruke erfarne spesialister, reduserer behovet for økonomer.

Ulemper med strukturen: komplikasjon av relasjoner, vanskeligheter med å koordinere ledelseshandlinger, manifestasjon av tendenser til overdreven koordinering.

Lineær-funksjonell type organisasjonsstruktur. Dette er et av de vanligste alternativene for organisasjonsstrukturen til bedrifter. Essensen i denne typen struktur er at produksjonsstyringen leveres av både linjeapparatet og funksjonelle tjenester (fig. 2.8).

Grunnlaget for lineær-funksjonelle strukturer er "mine"-prinsippet for konstruksjon og spesialisering av styringsprosessen i henhold til de funksjonelle undersystemene til organisasjonen: markedsføring, økonomi, planlegging, produksjon (fig. 2.9). For hvert av undersystemene dannes det et hierarki av tjenester, den såkalte «gruven», som gjennomsyrer hele organisasjonen fra topp til bunn. Resultatene av arbeidet til hver tjeneste i styringsapparatet vurderes av indikatorer som karakteriserer oppfyllelsen av deres mål og mål.

Linjeledere utfører direkte styring av produksjonen, hver av dem fungerer som eneste leder i den tilsvarende produksjonsenheten. Linjeledere er bemyndiget nødvendige rettigheter og er ansvarlige for de endelige resultatene av aktivitetene til enhetene som er underlagt dem. Funksjonelle tjenester (avdelinger: planlegging, arbeid og lønn, økonomi, regnskap
riya, etc.) utføre det nødvendige forberedende arbeidet, utføre regnskap og analyse av virksomhetens aktiviteter, utvikle anbefalinger for å forbedre virksomhetens funksjon. På bakgrunn av disse anbefalingene tar linjeapparatet nødvendige beslutninger og gir pålegg om å sikre gjennomføringen av de aktuelle oppgavene. Linjeapparatets og funksjonelle tjenesters personell er ikke direkte underlagt hverandre, men har visse gjensidige forpliktelser til å løse problemene virksomheten står overfor.

Fordeler med strukturen: frigjøring av linjeledere fra uvanlige funksjoner for å gi produksjon med ressurser; evnen til å koordinere handlinger mellom lineære og funksjonelle avdelinger; høy grad spesialisering av bedriftens strukturelle avdelinger.

Ulemper med strukturen: behovet for linjeledere for å konstant koordinere når de løser aktuelle problemer med produksjon, økonomi, personell, både med de relevante funksjonelle tjenestene og toppledelsen; en lang kjede av kommandoer og som et resultat forvrengning av kommunikasjonen.

Personaltype organisasjonsstruktur. Denne varianten av strukturen er først og fremst ment for å organisere arbeidet til toppledere. Under en slik leder opprettes en gruppe avdelinger som har som formål å innhente og analysere nødvendig informasjon, forberede og gi ledelsen det nødvendige settet med alternativer
løse et spesifikt problem (fig. 2.10).

Fordeler med strukturen: høykvalitets utarbeidelse av planer og løsningsmuligheter, høy grad av spesialisering av aktiviteter, profesjonalitet hos personalet.

Ulemper med strukturen: tendens til overdreven sentralisering av ledelsen; redusere det personlige ansvaret til ansatte for arbeidsresultater.

Linje-stab ledelsesstruktur. Linjestabens ledelsesstruktur har de samme egenskapene som den linjefunksjonelle strukturen. Den sørger for funksjonell fordeling av lederarbeid i hovedkontortjenester på ulike nivåer (fig. 2.11).

Hovedoppgaven til linjeledere i dette tilfellet er å koordinere handlingene til funksjonelle tjenester og rette dem mot organisasjonens generelle interesser. Det er på dette prinsippet at ledelsen i Moskva er bygget.

Fordeler med strukturen: dypere utdyping av strategiske problemstillinger enn i en lineær; noe lettelse for toppledere; Et godt første skritt mot mer effektive organiske styringsstrukturer er å gi funksjonell ledelse til hovedkvarterets enheter; muligheten for å tiltrekke eksterne konsulenter og eksperter.

Ulemper med strukturen: utilstrekkelig tydelig ansvarsfordeling på grunn av at personene som forbereder beslutningen ikke deltar i gjennomføringen av den; tendens til overdreven sentralisering av ledelsen; mange av ulempene ligner på den lineære strukturen, delvis i svekket form.

Divisjonsledelsesstruktur. Divisional (fra engelsk. inndeling- separasjon) begynte ledelsesstrukturer å dukke opp mot slutten av 20-tallet. XX århundre, da størrelsen på bedriftene økte kraftig (fig. 2.12). De har blitt tverrfaglige, teknologiske prosesser har blitt mer komplekse.

Store selskaper, de første som brukte disse styringsstrukturene, begynte å gi en viss uavhengighet til sine produksjonsenheter. Ledelsen forble ansvarlig for utviklingsstrategi, forskning og utvikling, finans- og investeringspolitikk. Denne typen struktur kombinerer sentralisert koordinering og kontroll av aktiviteter med sentralisert ledelse. Nøkkelfigurene i ledelsen av en organisasjon med divisjonsstruktur er ikke ledere av funksjonelle avdelinger, men ledere som leder produksjonsavdelinger, de såkalte divisjonene.

Strukturering etter divisjoner utføres som regel i henhold til ett av kriteriene: av produserte produkter - produktspesialisering(for eksempel ble det velkjente selskapet Procter and Gamble bygget på dette prinsippet; ved å målrette mot visse forbrukergrupper - forbruker spesialisering; etter betjente territorier - regional spesialisering(det allerede nevnte Procter and Gamble-selskapet). Topp praktisk Bruken av disse strukturene skjedde på 60- og 70-tallet. XX århundre

Fordeler med strukturen. En slik struktur er i stand til å sikre ledelsen av multiindustribedrifter med et totalt antall ansatte i størrelsesorden hundretusener og divisjoner som er geografisk fjernt fra hverandre. En divisjonsstruktur gir større fleksibilitet og en raskere respons på endringer i miljøet til bedriften sammenlignet med en lineær og linje-stabsstruktur. Filialer blir "profit-sentre" etter hvert som grensene for deres uavhengighet utvides. Det er en tettere sammenheng mellom produksjon og forbrukere.

Ulemper med strukturen: et stort antall "etasjer" i ledelsesvertikalen; uenighet mellom hovedkvarterstrukturene til avdelingene og selskapets hovedkvarter; hovedforbindelsene er vertikale, så det gjenstår mangler som er felles for hierarkiske strukturer, for eksempel byråkrati, overarbeidede ledere, dårlig samhandling når de løser problemer knyttet til avdelinger, og så videre; duplisering av funksjoner i forskjellige "etasjer", og som et resultat svært høye kostnader for å opprettholde styringsstrukturen; I avdelinger er som regel bevart en lineær eller linje-stabsstruktur med alle dens ulemper.

Organisk type styringsstrukturer. Organiske ledelsesstrukturer begynte å utvikle seg fra slutten av 70-tallet. XX århundre Slike strukturer kalles også adaptive, da de er i stand til å reagere raskt på markedsendringer. Hovedegenskapen til organiske typestyringsstrukturer er deres evne til å endre form, raskt tilpasse seg endrede forhold. Varianter av strukturer av denne typen er matrise (program-mål), prosjekt og brigade former for strukturer.

Matrise type organisasjonsstruktur. Denne strukturen ble først foreslått av Kaori Ishikawa og den dag i dag, med mindre endringer, opererer den hos Toyota og mange andre selskaper (fig. 2.13). Denne kontrollstrukturen kalles også programmålrettet.

Denne versjonen av organisasjonsstrukturen er basert på programmålprinsippet om å utføre arbeid, som innebærer å utvikle et program (prosjekt, emne, oppgave) for å oppnå et spesifikt mål. Lederen som leder programmet er utstyrt med de nødvendige rettighetene til å tiltrekke seg de relevante produksjons- og funksjonsavdelingene i løpet av et bestemt arbeidsstadium. Samtidig er spesialister fra slike avdelinger involvert i implementeringen dette stadiet programmer fortsetter å rapportere til sine nærmeste ledere. Med en matrisekontrollstruktur kan flere programmer kjøres samtidig. Hovedsaken er at det er nok materielle, økonomiske og kvalifiserte arbeidsressurser for gjennomføringen. Med en matrisetype organisasjonsstruktur fungerer således vertikale og horisontale linjer av utøvende makt parallelt, noe som for det første krever at toppledere tydelig koordinerer arbeidet som utføres.

Fordeler med strukturen: orientering mot å oppnå det endelige målet for programmet; tverrfunksjonell koordinering av arbeid; effektiv løpende planlegging; rasjonell bruk av kvalitetsressurser; øke graden av kontroll over arbeidet; lossing av toppledelsen.

Ulemper med strukturen: vanskeligheter med å sikre en maktbalanse mellom ledere på vertikalt og horisontalt nivå; avbrudd i kommunikasjonen mellom permanente og midlertidige arbeidsdeltakere; kompleksiteten i rapporterings- og overvåkingsarbeidet; trusselen om dobbel underordning for ansatte; høye krav til personellkvalifikasjoner.

Prosjekttype organisasjonsstruktur. Et prosjekt er enhver målrettet endring i et system. Dette kan være utvikling og produksjon av et nytt produkt, innføring av nye teknologier, bygging av anlegg m.m. I dette tilfellet betraktes virksomheten til foretaket som et sett med pågående prosjekter, som hver har en fast start- og sluttdato. Hvert prosjekt har sin egen struktur, og prosjektledelse inkluderer å bestemme målene, danne en struktur, samt planlegge og organisere arbeid, koordinere handlingene til utøvere. Når prosjektet er fullført, går strukturen i oppløsning, og ansatte flytter til et nytt prosjekt eller slutter (hvis de ble ansatt på kontraktsbasis). I sin form kan prosjektledelsesstrukturen tilsvare både en brigade- eller tverrfunksjonell struktur, og en divisjonsstruktur, der en bestemt avdeling (avdeling) ikke eksisterer permanent, men opprettes i løpet av prosjektets varighet.

Fordeler med strukturen: høy fleksibilitet og reduksjon i antall ledere sammenlignet med hierarkiske strukturer.

Ulemper med strukturen: svært høye krav til kvalifikasjoner, personlige og forretningsmessige egenskaper til prosjektlederen. En slik leder må ikke bare styre alle stadier av prosjektets livssyklus, men også ta hensyn til prosjektets plass i selskapets nettverk av prosjekter. Det er en fragmentering av ressurser mellom prosjektene. Det er kompleksitet i samspillet mellom et stort antall prosjekter i selskapet. Prosessen med å utvikle en organisasjon som helhet blir mer komplisert.

Brigade (tverrfunksjonell) ledelsesstruktur. Dette er en veldig gammel organisasjonsform. De første eksemplene på en slik ledelsesstruktur var arbeiderarteller. Grunnlaget for denne strukturen er organiseringen av arbeidet i arbeidsgrupper eller team (fig. 2.14).

Den største bruken av brigadestrukturen ble observert fra slutten av 70-80-tallet. XX århundre Hovedprinsippene for denne strukturen er: autonomt arbeid i arbeidsgrupper (team); uavhengig beslutningstaking av arbeidsgrupper og horisontal koordinering av aktiviteter; erstatte rigide byråkratiske ledelsesbånd med fleksible bånd, samt tiltrekke ansatte fra ulike avdelinger for å utvikle og løse problemer. I slike organisasjoner kan funksjonelle inndelinger være bevart, men de kan også være fraværende (fig. 2.15).

Fordeler med brigadestrukturen: reduksjon av styringsapparatet og økt styringseffektivitet; fleksibel bruk av personell, deres kunnskap og kompetanse; skape forhold for selvforbedring; evnen til å anvende effektive planleggings- og styringsmetoder; redusere behovet for generelle spesialister.

Ulemper med teamstrukturen: økt kompleksitet i interaksjon (dette er spesielt tydelig i en tverrfunksjonell struktur); vanskeligheter med å koordinere arbeidet til individuelle team; behovet for høyt kvalifisert og ansvarlig personell og høye krav til kommunikasjon.

Forbedre organisasjonen av bedriften. Arbeidet med å drive bedrift er komplekst og variert. For å sikre det koordinerte arbeidet til alle strukturelle divisjoner og en streng fordeling av funksjoner mellom dem, er det tilrådelig for en virksomhet å ha interne produksjonsbestemmelser (forskrifter om avdelinger, verksteder, sektorer, grupper, team, etc.). De må klart definere oppgavene til enheten, dens struktur, underordning, og utvikle plikter og ansvar for dens leder og ansatte. Tydelig fordeling av ansvar blant underordnede er avgjørende for vellykket ledelse
bedriften.

For å sikre nødvendig fleksibilitet og effektivitet i ledelsen, bør lederen gi ansatte rettigheter og fordele tilsvarende ansvar på en slik måte at nye problemer løses på lavest mulig ledelsesnivå. Det spesifikke spekteret av rettigheter og ansvar for ansatte i avdelinger for styringssystem er gitt av stillingsbeskrivelser som bør være tilgjengelige på hver arbeidsplass. Stillingsbeskrivelser øker den ansattes ansvar betydelig, spesifiserer funksjonene hans og gjør det mulig for lederen å tydelig kontrollere fremdriften av implementeringen.

En forutsetning for å oppnå suksess i arbeidet er den kompetente organisasjonen for verifisering av utførelsen av det tildelte arbeidet. Ethvert brudd på den etablerte prosedyren, enhver utilfredsstillende utførelse av oppgavene som er tildelt en bestemt ansatt må medføre passende sanksjoner.

Behovet for å forbedre styringssystemet skyldes objektive prosesser knyttet til den økende kompleksiteten til produksjon og økonomiske relasjoner: en økning i volumet av arbeidet med å samle inn og behandle informasjon; endringer (utvidelse) i virksomhetens virksomhetsområder.

En spesiell plass her tilhører problemet med innsamling og behandling av informasjon og kvaliteten på beslutninger tatt på grunnlag av den.

Forskning utført i utlandet viser at i noen tilfeller er den faktiske informasjonsflyten omtrent 4-5 ganger større enn menneskets evne til å oppfatte og bearbeide den.

Som et resultat blir bare deler av informasjonen nyttig brukt, noe som til syvende og sist påvirker produksjonsprosessen. Statistikk viser at lavere og ofte mellomledere bruker minst 40-50 % av arbeidstiden på å samle informasjon og utarbeide rapporter. Derfor er bare en slik styring effektiv som lar deg behandle økende informasjonsstrømmer på kort tid og bruke det objektivt nødvendige antallet indikatorer som finnes i den. Å løse problemet er bare mulig ved hjelp av passende midler for mekanisering og automatisering av informasjonsbehandling. Tekniske midler alene kan imidlertid ikke gi høy effektivitet ledelse.

Derfor er det ekstremt viktig for en leder å økonomisk rettferdiggjøre valget av tekniske midler i hvert enkelt tilfelle; bestemme de mest rasjonelle organisasjonsformene for bruk av disse midlene; Før implementering gjennomgå eksisterende systemer og arbeidsmetoder, endre dokumentasjonsskjemaer og ruter.

Betydelige reserver for å øke produktiviteten til lederarbeid ligger i å eliminere tap av arbeidstid, kombinere funksjoner og utvikle arbeidsdeling og spesialisering blant ledere. Hovedforutsetningen for å redusere mengden ledelsesarbeid er å forbedre produksjonen og organisasjonsstrukturen til bedriften ved å kombinere relaterte divisjoner og rasjonelt redusere antallet.

Forenkling og reduksjon av dokumentasjon og rapportering, rasjonalisering av dokumentflyt og forbedring av kontorarbeid er også vesentlig for å redusere mengden ledelsesarbeid.